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从未做过销售的他，把冠捷做到中国销量第三；从采购一直打拼到全球副总裁
文/本刊记者 王天
自从冠捷在大陆建厂，作为职业经理人的段振华，就把大陆的办公室当成了家，把80多岁的父母，妻子儿女都扔在了台湾，春节都很难回家一次。
28年前，段进入冠捷公司的前身——艾德蒙公司，开始负责采购、物控、资材、业务等工作。1992年，公司委派段振华来大陆，他痛快地答应了。结果，段在大陆可谓一路顺风。今年4月，他已经坐上了冠捷全球副总裁交椅，开始负责中国和欧洲销售业务。
段振华把自己比喻成龟兔赛跑中的乌龟，“做销售就要比谁跑得勤快。”
2003年，段开始掌管冠捷自有品牌的整体运作，不过，他遇上了非典。可是，这位50岁的汉子，居然冒着巨大的风险，独自驾车在15天里跑遍了大半个中国。他说，这是被逼出来的。“我没有做过渠道，没有卖出去一台显示器，没有花过一块钱广告费。所以不得不去一线学习。此外，我通常想问题的方式是框架式思维，需要了解全貌。”
巨大的勇气换来了回报。当他开车到四川的时候，收到过一个传真，上面抱怨“领导不负责任，工人在上面睡觉，老总全部躲非典了”。最后，他亲自找到了这位发传真的属下了解情况，对方反倒感觉很不好意思。
段振华认为，做品牌跟种树一样，要有耐心，树栽下去能不能活不知道，但总得浇水。问题一点一点被发掘出来。段在调查的时候发现，业务员7个月没有领过销售奖金，团队都没了士气。不过，当时冠捷集团有多个子公司，何况他是刚上任，这块业务又没挣钱，加薪难度很大。最后，段还是找到总部，抛出“将在外、军令有所不受”的论调，把他的销售团队工资涨了不少。
结果，一年时间内，段振华就把公司的业务带到了业界前三名。
从段振华接手自有品牌建设后，对冠捷整体来讲，已经开始从以制造为主体，转向以市场为主体。冠捷走的是一条由乡村包围城市，再到从大城市打造品牌走向世界的迂回战略。
市场上一线品牌是三星、飞利浦、LG，现在冠捷的决心就是要做到一线品牌。做品牌自然需要花钱，需要铺天盖地的广告和宣传同时也离不开市场部与销售团队的紧密合作。在冠捷，市场部工作人员的奖金就来自所负责区域的销售业绩。冠捷拨了1500万做了VA和品牌形象，今年只做“曝光率”。
随着职位提升，段振华越来越习惯了自己是个“市场人”。市场在变化，思维就得跟上，读书是必要的，《商道》、《宏基的世纪改变》、《蓝海战略》、《赢》、《细节决定成败》、《中国式管理》……都让段振华爱不释手。“我们宣总裁来大陆，我常跟他一起坐飞机，我先头很怕跟他坐飞机，因为他的包很重，里面差不多全是书。”而且，冠捷在台北有读书会，每周晚饭后大家一起“开读”。
段是个好老板。他不提倡加班，甚至把做不完的工作“偷偷”拿回家里做。
“我不走，员工怎么好意思走，所以到下班时间我就走人。有时还向员工家里打电话，看看他们回家了没有。”他解释。
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