张瑞敏与盛田昭夫

　　你应当追求柱石之道德：它愈高，而愈美丽、愈优雅——但其中则更艰苦，更要负荷更重的重量。

　　——尼采《查拉斯图特拉如是说》

　　王育琨/文

　　作者系知名管理专家，首钢企业研究所所长。出版管理专著：《思想片断》(2000年)、《企业的山脉》(2001年)、《商业领袖底蕴》(2004年)、《失去联想》(2004年)、《全球化之舞》(2006年)等。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏2005年底再次入选《金融时报》“全球最受尊敬商业领袖”50强，成功的海外市场拓展是海尔和张瑞敏赢得美誉的原因所在。站在高处的张瑞敏，其高大、阳光、优雅的一面，受到媒体与公众的倾慕。可是，当我避开喧闹，对比分析张瑞敏与盛田昭夫时，却发现了一些值得关注的东西。

　　他们都经历了流血的瞬间

　　一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个具有决定意义的瞬间。

　　张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅，一位德国朋友带他参观德国市场时说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”那一刻，张瑞敏被深深地刺痛了。“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任。一个梦想闪过他的脑际：由他造出来的产品能在德国市场上乃至世界市场上畅销。

　　从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？当时的日本制造，基本与小饰品及廉价仿制品联系在一起。接着他去了德国，而战后德国的强健，也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫(EINDHOVEN)，这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。

　　盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。而张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，张瑞敏才决定在美国安营扎寨。

　　索尼当年放弃赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”的思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的三步走战略，“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”——用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”——当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。

　　张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证都更有决定意义。

　　以“失误”为索尼拓展疆野，

　　以“正确”为海尔锻造模式

　　盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场，以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元。到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损31亿元，对索尼财务状况产生了灾难性的影响。或许跟这个并购案有关，盛田昭夫于1992年中风，从此不再参与索尼任何的经营管理。

　　同时代人没想到，这笔巨大亏损的并购，竟然是盛田昭夫留给索尼最有价值的一笔遗产。当时，盛田已洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。直觉告诉他，今日的索尼，虽然遇到了困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。

　　而对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏，熟悉生产制造和销售渠道，他醉心于模式的锻造。“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？”张瑞敏不断这样追问自己和海尔。于是，海尔有了精致的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式，其“人单合一”发展模式更被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。据说，“这是张瑞敏对海尔未来全球

竞争力之源的最新思考与创新设计。其间，包含了远见、睿智，与勇气”。

　　我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造或许代表了家电业一种可能的方向。但是，对比索尼、三星，我们不禁要问，“再过20年海尔靠什么吃饭？”

　　对这个问题的不同回答，代表了一个商业领袖的素质。张瑞敏与盛田昭夫的区别，也就在这里。

　　他们都经历了那种流血的感觉，从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两人渐行渐远。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独以无二的产品上，因此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道的发展战略，不需在研发上持续巨额投入，就可以坐拥市场的无限风光了。

　　不一样的背景与追求，以至于最后两个人对商业的理解大相径庭。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势，这使得他得以超越短时期的经济计算，放眼未来的商业版图。在他眼里，世界上的公司由小到大到强各有各的磨难，而世界一流公司的基本面却几乎是一致的：把握住重大的历史性机遇，建立傲立于世界的商业体系。

　　海尔没有把握住大的历史性机会，只能在白色家电价格战的汪洋大海里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势，却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则无暇跳出方外看商业。他能把日常的运行细节，上升到一些很有哲学观念的名词，领导中国商业的潮流。可是，如果再下去50年，或者20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？很难说。

　　当然，现代竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的“实时生产、实时配送”，“一地生产、三地研发、全球配送”，“个性化定制，低成本先锋”等等，通过建立一个庞大的

供应链体系，使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调，不是一个简单的理念就能成型的，它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。

　　盛田昭夫以他的一个严重“失误”，回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。而张瑞敏只待在自己熟悉的地方深耕细做，没有机会出“大失误”，因此就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。

　　或许智者郎咸平会断言，盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光，是中国企业家压根就没有的文化基因，“中国传统文化不养高科技”。我看不然。张瑞敏正当盛年，并且还在不断地顿悟。他曾感叹，“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。”我们今天看到的、听到的，未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。

　　生物学家理查德·道金斯发现，文化基因与生理基因最大的不同是，可以通过模仿大规模复制得到扩散。自己没有的文化基因，可以通过模仿复制成为自己的，关键是能否够获得新的视野以及能否生成一种粉碎自身的力量。

　　当年张瑞敏勇砸

冰箱，显示了这样一种力量：无论我创造了什么，无论我如何地爱它，不久我必然成为我的爱的反对者。当一种新的视野在眼前展开，以张瑞敏的悟性与意志力，或许会像盛田昭夫一样，用一个“大失误”，塑造一个商业帝国的未来。