向零配件开刀 中村克己挥下最后一板斧

　　本报记者 韩彦 博鳌报道

　　4月20日下午3时许，香港特首曾荫权走出一部天籁轿车，穿过博鳌索菲特酒店门前的礼仪队伍。今年天籁取代宝马、奥迪，成为博鳌论坛贵宾专用车。为了这一天，日产公司显然花了不少钱。之所以如此不惜重金高调登场，一方面因为日产2005年在中国市场斩获颇多，成为中国市场上利润率最高的乘用车厂家，更重要的是，天籁是日产在中国最大的利润创 造者与品牌代言者，为这一战略品牌花钱，日产当然愿意。

　　6月，日产在中国的合资公司——东风有限公司将从湖北十堰搬迁到武汉，这个高校林立的华中大城有更加及时的信息和更多愿意加入东风的人才。

　　一切似乎看起来挺完美，但即使在海南的美景中，东风有限公司总经理中村克己还是念念不忘，东风有限旗下仍存在最后一个不盈利的板块——东风股份中的19家零配件厂商。而对这19家厂商进行彻底的成本改善行动，是东风有限今年最重要的工作之一。

　　“利润！利润！利润！”

　　在日产工作了28年的中村克己，永远不会忘记1998年已经连续亏损6年的日产是怎样陷入雪崩般的财务危机的。数百亿美元的债务大多来自与它存在复杂所有权关系的零部件供应商。自那以后，日产就像恐惧饥饿一样恐惧没有利润的经营。

　　可以想象，虽然中村克己自企业合资之日起就掌握了整顿东风的权力，但他面对的事实是，东风有限7万名来自中国老国企的员工是不能被开除掉的，工厂更不能被关闭。要想让这样一个企业盈利，他需要解决太多麻烦。

　　中村从那个时候开始，为了心目中神圣而不可或缺的“利润”，开始逐步改进东风的整体基调。

　　“为此我们在商用车先导入了目标管理的QCD(Quality Cost Delivery)改善活动，让每个工人发挥智慧提高质量节约成本。一线随之改变，整个工厂就改变了。”说到这儿，严肃的中村克己情不自禁地笑了。2005年上半年，东风商用车有限公司通过管理改善降低成本2.66亿元。

　　乘用车方面，中村克己则是利用困境解决困难。东风的乘用车公司风神公司不像老东风，他们创造过辉煌的业绩，比较市场化，效率高，也充满自信。2004年下半年，新蓝鸟卖不出去了，乘用车公司的人也不那么忙了，开始意识到内部机制确实有问题，中村克己让工厂停止无利润的生产，要求一手打下风神江山的乘用车公司副总经理任勇先了解清楚，问题究竟出在哪儿，然后解决它。

　　天籁的上市就是在这个时期，天籁是日产为中国设计的车，东风日产的未来就系在它身上。为了让天籁从原计划的2004年底提前到10月上市，中村从日产总部急调近100名熟练工人充实到生产线上。2005年乘用车公司卖出了15.7万台车，增长速度达到260%，利润率达到10%。

　　继商用车和乘用车之后，中村的第三板斧将会砍在“东风汽车”板块19家零部件企业的头上，尽管有着重复建设、毫无竞争力的单元，但中村今年不打算重组他们，他要进一步加强每个配件厂的成本控制。如果零配件厂的成本足够有竞争力，中村克己也许会认为它们不需要裁减，因为日产中国投资公司已在上海设立了“零配件输出基地”，准备向日产全球工厂输出从中国采购的零配件。

　　进口本土双线齐进

　　带着风声挥下的三板斧让中村越来越清晰地看到“利润”的身影，接下来，东风有限要做的，就是加速制造利润。

　　对于东风商用车公司而言，总部搬迁只是一件常规的事情，所有人目前都为即将推出的卡车D310做准备。D310从设计开始就是按日产的完全市场导向方式运作的——有点像中国最成功的那些轿车企业推出一款轿车的方式。每一样的图纸、每一款模型都要拿给客户评价，产品出来以后先给一些重要的客户试用，返工。

　　对乘用车公司，中村克己的要求是成为“翱翔高空的龙”。东风乘用车公司正在筹备一个水平事业部，负责

二手车等相关业务，在今年初建立发动机厂和研发中心后，下半年的乘用车的重点是推出高端车轩逸和另一个上量的小型车Mark，雷诺日产是做小车的能手，今年中国车市火爆，增长最快的正是1.0L-1.3L区间的小型车，加上新消费税政策的利好，可以预计，除了去年推出的A级车

颐达和骐达，今年20万辆的销售目标中恐怕有很多会来自于Mark的贡献。

　　“超越”正是刚刚上任的日产中国投资公司(NCIC)总经理的萱岛幸久对记者说的日产公司的定位。“我们在所有产品系列上都要提供能有超越同类产品之处的东西。”萱岛负责把日产品牌的中高级轿车以进口的方式推荐给中国消费者，以及为2007年引入日产高端品牌英菲尼提(无限)做好前期的网络准备。