办公用品连锁超市之父汤姆：我真该用避孕套

　　全球办公用品连锁超市之父汤姆·斯坦伯格的起步之战。

　　□文/张海毅

　　如果你在35岁时被解雇，如果你恰好此时发现了一种新生意，但那种新生意需要庞大资金才能启动，并且随后将有实力可怕的大量“克隆者”前来绞杀……你会怎样？

　　绝大多数人的选择是退缩，因为前面是不可攀越的高山，与数不清的敌人。

　　然而汤姆的选择是——战斗！

　　35岁时被解雇回家的超市经理汤姆·斯坦伯格，偶然发现了办公用品连锁超市这种以前没有过的新行业；于是他用不懈勇气、癫狂脚步、独特智慧，在短短3年之内创立并统治了这个全新的行业……

　　第一丝微光

　　到处是撕开的空纸箱，货架仿佛被洗劫一空，只留下一些钢笔和电池翻滚在地……汤姆看到办公用品销售区如此混乱，十分震惊！

　　从德克萨斯州赶到十分遥远偏僻的宾夕法尼亚州兰亨市，在远郊一角，汤姆终于找到了这家用大型仓库做低价倾销的百货仓库。失业后，他必须找到一份工作。

　　走过狼藉满地的办公用品销售区，汤姆却如看到了世上最美的风景：“混乱不堪只能说明他们生意太好了，商品卖得太快了！”

　　老板告诉他，办公用品占了这个大型百货仓库年销量的7%，汤姆震惊了：“他们的7%，可是自己所在的得克萨斯州全州100种办公用品年销量的总和啊！”

　　“就做这个！”当老板询问他以前的职位时，汤姆的思绪已开了小差，“如果我也创办像这样的许多家仓库式大超市，但只卖办公用品，并且把价格定得非常非常低……那会怎么样！”

　　汤姆的强项正是超市营销，他在超市行业已拼杀了12年。

　　1973年，汤姆从哈佛商学院毕业时，选择进入了波士顿的一家大型百货超市。他的父亲，一个移民到美国、艰辛创业的小餐馆老板，在汤姆很小时就告诉他：要做实实在在影响底层大众生活的工作。

　　从切肉、刮鱼鳞、贴标签、做促销等最底层做起，冲劲十足的汤姆很快成为了超市里最杰出的市场营销员和部门主管。随后，他与当时最知名的超市企业家之一，利奥·凯恩遭遇了一场市场大战。

　　利奥的家族，早在1940年代后期就已开始开连锁超市。1980年代早期，美国通货膨胀使老百姓痛苦不堪，利奥很聪明地在全美开了第一家专营低价食品的食品低价超市。当他把这种食品低价超市推进到波士顿时，遭遇了汤姆针锋相对的阻击。

　　一次，利奥兴致勃勃地登广告吹嘘：自己店里的感恩节火鸡，绝对是当地最低价！没想到汤姆暗中调整了自己店里的火鸡价格，然后立即在广告上还以颜色：自己超市里的火鸡价格不是最低的，只是与那些自称的“最低价”相同！结果消费者纷纷向法律机关投诉：利奥的广告不真实！利奥只好愤怒地撤下了自己的广告。

　　1982年，汤姆跳槽到了另一家连锁超市集团，出任一个年年亏损严重的地区店经理。为挽颓势，他立刻着手复制竞争对头利奥的创意，把自己的超市也改造成一家专营大量低价食品的食品超市。

　　1985年初，正当这家超市起死回生、开始赢利时，汤姆突然被通知走人——被解雇了！集团管理层告诉他：他经常与决策层起争执，现在集团已不再需要他那种咄咄逼人的“经营哲学”了！

　　拿着等同一年薪金的遣散费，在超市行业中已奋战12年、现已年届35岁的汤姆，不得不重新拿着简历，奔波全国到处找工作。

　　他也开始认真思考：自己是继续找工作，还是应该开始创业？什么项目适合自己？

　　所以几个星期后，当他在偏僻的宾夕法尼亚州兰亨市郊区，看到这个百货仓库里极度混乱与繁忙的办公用品销售区时，汤姆一下惊醒了：就做这个！办公用品连锁超市！

　　这是一个全新的行业，世上还没有一家这种超市，能成功吗？为验证自己的想法，汤姆迈出了出人意料的第一步——他上门去拜访自己的商场死敌利奥，斗胆邀请他支持自己，合伙创业！

　　没想到利奥竟然一口应允，并当即拿出50万美元，作为启动的“种子资金”。“当时他的想法十分大胆，但的确是个伟大的创意！另外，虽然他的咄咄逼人曾经搞得我很难受，但我十分尊敬他，因为他具有一个伟大商人的本色。”利奥后来告诉人们。

　　得到利奥的支持，汤姆无疑看到了成功的第一丝微光。

　　起步大智慧

　　数月之后，一份详尽的创业计划书递到了波士顿一位风险投资商手里。

　　风险投资商立刻被吸引了：这不是一种普通的连锁生意，而是一种全新的零售行业！“就像一巴掌打在脸上告诉我，这是一个很大的新生意！一个将会赚到大钱的新机会！”

　　风险投资商每天都收到许多零售业创业计划书，但绝大多数都是对旧观念的词藻华丽的重新包装，只有汤姆的想法，预言了一场即将来临的美国零售业革命——货品齐全的传统综合性百货超市，将遭遇阵痛，他们在一些类别产品上的销量，将被只专营某类产品、货全价低的专业大型超市严重瓜分！

　　汤姆把自己将要创建的办公用品连锁超市取名为Staples(意为办公用品中最不起眼的“钉书丁”)，将带来一个十分有前景的新行业，将把传统的办公用品销售网络撕成碎片。

　　当时全美办公用品制造商，把产品统统包销给6个批发商，然后这6大批发商再通过厚厚的产品目录订货，销售给遍布各地的零售店和代理商。

　　结果购买办公用品的最终消费者，除极少数大企业客户能拿到50%折扣外，大量的客户是中小企业主，他们只能从代理商那儿得到10%~15%的折扣，甚至很多时候付出没有折扣的全价。

　　而汤姆想把批发商、零售商、代理商等统统“割掉”，直接从制造商大量进货，然后直接以极低的价格卖给最终消费者。比如11.55美元一打的笔记本，他的超市将只卖3.99美元。

　　汤姆十分了解自己未来的客户，他们是大量的中小企业主，他们是经济快速发展的灵魂与动力。当大公司纷纷大量裁员时，是他们接过重担吸纳了大量员工。比如在1980~1986年间，他们就为美国增加了1050万个工作岗位。

　　而大量中小企业诞生于蓬勃发展的服务业，他们的经营严重依赖于办公用品的使用。汤姆的市场调查显示，企业每增加一个白领员工，实际上每年要多付出1000美元的办公用品费。而他的办公用品超市，将至少帮助企业把这笔费用砍掉一半。

　　这个市场是无比巨大的：当时全美的办公用品年销量已达850亿美元，且年增长11%，中小企业消费量在50%以上。

　　“我已嗅到了成功的气味！”在巨大的新商机面前，汤姆表现出了胜人一筹的智慧：“但我立即就想到，一旦自己的商业计划公之于众，其他人也会跟着嗅出成功气味，猛扑过来。我敢打包票，我的店开张后，全美将遍布我的克隆者。”

　　怎么办？这对他只意味着一件事：一开始起步，就必须要有大智慧，要确定这样的战略——必须十分迅速地成长为行业老大；同时，单凭速度还远远不够，历史上很多先驱者被紧紧盯住、在每个细节上做得更好的追赶者打败，所以他还必须十分聪明地成长，集合资本、管理、基础建设等方面的核心优势，着眼长远利益，赢取最终胜利！

　　带着这种大智慧，汤姆迈出了自己的脚步。

　　5周9个顾客

　　首先是要取得十分庞大的资金。汤姆较容易地做到了这点。

　　亲手组织对100个小企业办公用品年消费调查后，波士顿的风险投资商扔进了400万美元。“以我仅有10多名员工的办公室来说，如果我通过汤姆的店来采购办公用品的话，一年就要节省12万美元。这一笔钱，对小企业意义很大。”风险投资商相信。

　　随后数十个风险投资者闻风而至。他们正为找不到好的投资项目愁得要死，汤姆的庞大新行业计划无疑充满了诱惑。

　　然而汤姆拒绝了绝大部分“求爱者”，只选择了其中的3100万美元。

　　与此同时，汤姆快速组建起了一支能适应快速成长的管理团队——招来了大量以前的超市同事，那些风头正健但未得重用的中层经理。

　　汤姆坦诚辩解：“我信任他们是基于我对他们的第一手直接经验，而不是什么面试或听闻。他们与我一样，也曾在市场第一线打过包，刮过鱼鳞等，他们已学会了用与顾客和一线员工同样的眼光看待生意。我相信他们，是因为他们已通过了极严格的市场实战考验，能够把责任传递到整个团队，同时能够有力支持直接与顾客打交道的一线员工。他们刚好成熟，正走向人生顶峰。”

　　资金有了，团队有了，所有“种子”都已种到了地里，应该是让顾客来验证他的想法的时候了。

　　1986年春，他在波士顿城郊开了第一家Staples办公用品超市，6个月后开了第二家店。

　　店里的员工选择了当地35家小企业主，寄去了附带25美元的邀请信。

　　然而直到第五周，35家小企业主中，只有9个不怕麻烦的来了。

　　数据库突围

　　汤姆意识到，现在面临的最大挑战，就是如何吸引顾客来。

　　专门驾车到远在城郊的Staples店里买办公用品，当然很省钱，但无疑是一种怪异的全新观念。这不像汤姆以前开一家新超市时，第一天就会人群蜂拥，因为人们在你开业之前就理解了传统超市的概念。“而Staples则不同，是个新行业，开业之前并没有人在等待我们。”汤姆说。

　　但汤姆知道，Staples也有超过传统超市的营销优势：作为一个专为针对生意人的特殊市场，又有着9.5%的相对较高的利润回报，应该能做专门针对特定客户群的主动进攻的直接营销。

　　一些很小的零售商，凭借着电脑管理的客户数据库，就能牢固地吸引住一些顾客，甚至打败大公司。汤姆决定采取同样的战略：发展一个基于数据库的直接营销系统，突破眼前的困境！

　　他立刻毫不吝啬地投入100多万美元，买来几台小型计算机，聘请了3个程序员，其中一个是以前在货物空运集团专做客户定单跟踪系统的软件专家。

　　然后花钱买来离店15分钟车程内的所有小企业的名录，接着一群电话直销员开始挨个打电话，告诉这些潜在的办公用品购买者：“我们在附近新开了一家商店，就像普通超市一样，但只卖办公用品。我们给你寄去了免费的复印纸赠货券，请你们到店里来领取。”

　　经过每天不断重复的大量电话直销工作，免费赠券慢慢地引来了一些小企业主来兑现赠券，他们也顺便搞清楚了：这真是一家可以省钱不少、价格十分低廉的办公用品大型超市！自己应介绍朋友来！

　　与此同时，市场部开始持续不断地建立起客户数据库。当顾客拿着赠货券来商店领货时，会收到一张免费的Staples会员卡，顾客的重要信息如他的生意行业、雇员人数、公司所在地等都将进入电脑的数据库系统。今后每次这位顾客在店里消费时都要使用这张卡，这样卡号和购物信息都会存储在收银台，然后在每天营业时间结束时，所有信息汇总到总部的一台电脑中。公司每天都在不断更新信息：什么产品被买走了？被谁买走了？……

　　这些数据非常有用——通过电脑里的数据库，他们追踪出客户的购买模式，然后向不同的客户群发出针对性的特定供应及优惠信息，创造一次次地接触和吸引他们的机会，使他们慢慢变成了常客。

　　数据库直接营销系统，终于发展成为了吸引和留住顾客的强大工具，Staples生意红火起来了。

　　有了充足的消费者之后，他们在超市中又增加了办公机器与办公家具的销售。

　　“真该使用避孕套”

　　“人们总爱问我：你作为一个新行业之父感觉怎样？而我总是回答：我很后悔在创造这个新行业、成为这个‘父亲’时，真该使用避孕套！”汤姆总爱如此开玩笑。

　　在他的第一家店开张后不到两年，全美就有了25家与他一模一样的强大竞争者。这显然将使他的快速扩张之路曲折艰难。

　　那些被他拒绝的大量风险投资商，立刻翻脸投资其他人，纷纷开起了办公用品大型超市。有的甚至已抢先上市，从股市募集了远远超过他的雄厚资金，很快开了比他更大、更多的店，雄心勃勃地要把他打趴下。

　　一家名为Office Depot的办公用品连锁超市，已呈后来居上之势。在1988年底，其年销售额达到了1.3亿多美元，超过了汤姆的1.2亿美元；并计划在1999年在全美的连锁店总数达到55家，要超过汤姆的39家。

　　预想的激战来了！汤姆却已想得十分清楚：“强者相遇，决定胜负的关键是，谁的战略选择更聪明？”

　　他做出了令人吃惊的决策：暂时放缓局部地区的开店速度，集中力量“强化企业的内部能量”。

　　其中一件大事是他所称的“基础建设”：在大家都把资金用于快扩张、多开店的情况下，他却花巨资在一个高速公路边修建了一座庞大的仓储物流中心。这座仓储物流中心，耗资600万美元修建费，1000万美元运营资金，一下花去了投在他身上的3500万美元风险投资中的46%。

　　竞争者纷纷嘲笑：这真是一种愚蠢的行动！此次没有一个人，跟随他的脚步。

　　竞争者都“十分聪明”地选择与各地蓬勃发展的物流公司合作送货，这样可以节省大量资金，用于开更多的店，做更快的扩张。

　　甚至内部也是反对声一片。一位投资人咆哮如雷：“资源应该用在开更多店的快速扩张上！目前竞争如此激烈，最重要的当然是先抢到更多的好位置开店！用那些钱，我们能至少多开5~7家店了！”

　　汤姆心里却十分清醒：先做好内部坚实的基础建设，才能真正保持健康的高速增长。虽然这座仓储物流中心耗资巨大，但它强大的储货与供货能力，将使Staples能比竞争对手开一些较小的连锁店，依靠快速补货获得同样丰富的产品种类供应。此后他们新开的店面，平均比竞争对手小35%。

　　“其实与克隆者的竞争，决定成败的是谁最终的成本最低和存货最好。那些企业主顾客到你店里后，绝不可能容忍这次缺货，下次再来。没找到自己所要的全部东西，他们下次不会来了。而我们有了这个仓储物流中心，在补货时比从制造商那儿重新订货更快。”

　　市场激战的结果，证明了汤姆的先见之明：中小企业主们立刻感受到了Staples店更能快速地满足他们的需求，纷纷前来。而竞争对手的客流量下滑，惊惶失措后不敢再急速冒进。

　　开业仅仅两年时间之后，仅仅亏损1400万美元之后，各地Staples店纷纷开始赢利，汤姆一举超过了所有竞争对手，走上了停止烧钱、获取利润的健康扩张轨道。

　　1989年4月，仅仅出道3年，汤姆把Staples从容不迫地推向股市，得到了投资者热捧，一举吸纳了6200万美元，之后因股价冲高又不得不8次拆股。

　　历经3年初创的浴血奋战，汤姆终于击败所有竞争对手，在自己所创立的新行业中，确立了统治地位。

　　成功“种子”

　　如今，汤姆的Staples店已成为了一个商业奇迹——拥有遍布全球的1600多家办公用品超市和仓储物流中心，6.5万多名员工，是当之无愧的世界办公用品领袖和

全球500强企业，并于2004年开始了中国战略布局。

　　他们的店，不仅服务于全球500强企业，更是成为了努力奋斗、努力降低创业成本的全球中小企业主们频繁光顾的圣地。

　　如今仍然奋战在全球扩张前线的汤姆，也已是全球创业者心中最具智慧和最成功的快速成功榜样。人们惊叹：在商业史上，只有他才能如此完美地创造了一个如此快速的疯狂增长！

　　汤姆自己，对于成功的解释却很简单：做好“播种”！做好“穿针引线”！

　　每次挑战来临，人们总爱问他：将如何解决这次困难？他回答：“你不懂。我的工作不是思考如何解决困难，而是提前预测到每次困难，然后提前把一个强有力的能解决问题的人放在那儿。”

　　“竞争获胜的根本原因，其实就是执行能力与员工。有了杰出员工，他们会像一粒粒自己会生根、发芽、成长的种子，他们知道自己应立即做什么。所以我做得最多的工作，只是不断地把越来越多的‘种子’弄进来。我很自豪自己做到了这点。”

　　“而如果创业之初，你看到了一个能使人们更好地生活、工作或做生意的新行业，选择了如我一样的高速成长之路，你就必须想好：自己怎样才能把资本、管理、基础建设等很好地融为一体，形成自己无可匹敌的核心优势。这正如在海面高速滑水运动的同时，你还要把手里的一根线从一个针眼里穿过去。此时，不管速度多快、风浪多大，你都得十分冷静，找到那个把线穿过针眼的关键方法！”