对话黄怒波

　　□ 沈文璟

　　战略管理先行一步

　　管理学家：1995年，中坤投资以50万元注册，到今天，已经成为一个总资产100亿元的企业，中坤是如何做到这样的成长的？

　　黄怒波：中坤从一个企业的生命体来讲，有自己的轨迹。从一个企业公民来讲，有一个大背景不可回避。那就是中国经济的迅猛发展，正是因为这个原因，才会有许许多多像中坤这样的企业涌现出来。但是很多企业涌现又灭亡了。而中坤能走到今天，是一个不断对挑战进行回应的过程。

　　一开始，中坤首先选择的就是生存，就是养活人，想不了那么远，也没有什么战略的概念。但是慢慢的，随着要养活的人越来越多，压力就变得越来越大。外部竞争也越来越激烈，在这样的时候，有战略的人就先行一步。

　　中坤现在所涉足的主要有两大产业，地产和旅游。在地产企业纷纷拼销售额、强调规模的时候，中坤提出要做高美誉度和高增加值的产品。

　　在旅游方面，我们在前两年拿景区的时候，很多人在观望，实际上他们没有看到旅游在发生革命性的变化。而中坤抢先完成了战略布局。

　　总的来讲，中坤走的路都是通过战略来回应外界的挑战。地产行业不可能突飞猛进，因为有跨地域、国家调控等限制，地产企业一定要清醒，一定要做得扎实；旅游行业要看到全球范围内正在发生的变化，旅游已经超越了旅游本身，它已经嫁接了许多东西，文化、艺术、体育。

　　但是中坤做的一切产品都跟土地离不开，跟资源离不开，这是最安全的活法。我认为民营企业一定不要去碰国计民生的行业，任何国家不会容忍的。

　　通过对内对外的回应，中坤的目标越来越清晰，现在知道会活下去，而且会活得好，摆脱了当初不知道明天会怎样的感觉。

　　管理学家：什么时候不知道明天会怎样？

　　黄怒波：严格地讲，去年以前，我们仍然不能预见下个十年。但是现在我们发现，中坤对于去年的

宏观调控过渡得很好，资金链、项目、销售等各方面反应出来的状况来看，中坤走对了。就算我们现在不作为，中坤也可以活得很好。

　　管理学家：中坤走的路是主动选择还是被动回应？

　　黄怒波：主动，现在中坤的战略越来越清晰，这跟我在中欧国际工商学院学EMBA有很大关系，原来就是生存，现在是做战略。在地产方面，我们未来十年就是算上大钟寺以及酒店等共200万平米的不动产持有，在旅游方面，控制现有景区，增加宁夏，不再购买板块，网点布局。我们要争取十年内在国际旅游界有很高地位，我们要做全球旅游业受尊敬的品牌。

　　现在我们开始做旅游的标准。我们将投入三到五千万，请国内国外的专家，做中国的第一个标准，适用世界的。涉及到中坤旅游资源的方方面面，我们都要提出一个严格清晰的标准。

　　管理学家：全球旅游业的品牌？

　　黄怒波：对，中坤明年一定要到纽约上市，在香港也要拿一个产品上市，在新加坡或者英国也要有一个产品上市，这些上市在三年内都要完成。这样一方面解决高管利益变现，另一方面就是提高中坤品牌的国际地位和知名度。在板块上，我们在国内基本上不做了。下一步是去印度、巴基斯坦、尼泊尔，再一下步是伊朗、以色列。这样就可以形成一个走出去的通道。

　　现在我们在美国的营销网络也开始运作。接下来，我们要做旅游搜索网，也许还可能去做航空公司。

　　管理学家：听起来是一个很庞大的体系？

　　黄怒波：我们的长项在于在做一件事的时候能够把它牵涉到好几个领域去。

　　退出机制

　　管理学家：中坤什么时候开始有战略的？

　　黄怒波：一开始根本谈不上战略，根本不懂企业是怎么回事。我1990年从中宣部出来到建设部，在建设部下面的出版社当社长。我从中宣部出来，不允许卖书号。那怎么解决大家的福利呢，我提出成立一个企业，以业养书，那时候的理想是挣了钱出好书。那个企业没做大，当时卖玩具娃娃，卖名片，还倒腾过复印机，那时才刚有286。后来有战略还是跟我上中欧有关系。

　　管理学家：上中欧已经是1996年了？

　　黄怒波：对，在此之前是凭胆子挣钱，加上在部委的一些资源。在1995年和北京印刷三厂合作改造了一个办公楼，挣得第一桶金。然后就到宜昌去做地产，钱没挣到多少，只是有强大的现金流，利用这个现金流在山西做了两家三星级酒店。

　　1997年开始做宏村，2000年就成为世界文化遗产。做宏村的时候我们投了两三百万，那时候，也就这么些钱。接下来，最大一笔进账是在中欧的时候，和同班同学李明合作的都市网景，我找的地，他找的资金，最后我挣了八千万左右，他挣了一两个亿。

　　管理学家：都市网景之后，中坤做了网球学校，这是出于战略上的考虑？

　　黄怒波：那时候民办学校热，我是个文人，觉得做教育是个金矿，因此买了大兴的美亚学校，算下来，硬投入了1000万。大概两年时间，我们发现民办学校在挣钱的时候，很多公立学校开始拼命地扩招，开分校。我们就意识到民办学校是无法竞争的，这个战略不行。我们马上关闭了学校，当时很多人不理解，但现在看来我们的调整是对的。

　　我们把它改成了网球学校，并不赚钱。但它位于大兴庞各庄，大约200亩，可以用作主题酒店，土地很值钱的。

　　管理学家：听起来，中坤在做地产的时候，似乎没有具体的战略布局？

　　黄怒波：实际上是有的，我们做都市网景的时候，很快就做长河湾，长河湾一期开的时候，我们在做交大家园，然后我们就启动了大钟寺。我们的战略就是做着一个项目，准备另一个，寻找下一个。

　　虽然房地产现在主流思想是扩大规模，用规模来占领市场，但我认为这样做其实利润并不多。这是中坤的哲学，也就是我的哲学决定的。记得那个大地之子曾说过，只有脚踏着大地，才踏实。每次我做一个决定，总先想做不下去怎么办，把风险降到最低，才投入去做。

　　管理学家：有种说法是没有高风险就没有高回报？

　　黄怒波：那是赌徒的说法，我也同意。但我从来不赌博，也从不猜什么。但我认为按照中坤战略慢慢走下去，中坤的回报是最高的。

　　管理学家：算起来，中坤大幅度的资产增值应该是最近几年才开始的。

　　黄怒波：地产和旅游都是需要时间培育的。我们大钟寺和长河湾都做了差不多六年，旅游就不用说了。

　　管理学家:中坤最引人注目的战略是它在旅游上的作为。尤其是2003年对于南疆喀什、阿克苏、和田、巴州和克州约为120平方公里的景区购买，整合古丝绸之路的旅游资源，到去年的门头沟地区，再到今年100个城市的营销系统的构建。感觉完全是战略型的布阵打法。

　　黄怒波：我们在旅游产业方面的战略完全是革命性的，我们在进入这个市场的时候，就已经设置了市场壁垒。我们拿南疆是板块型的，如果我只拿喀什，跟进者马上做和田，我们投入喀什的钱就浪费了。

　　到现在我们已经完成了板块布局，再不做板块了，接下来的就是进行网点布局，看我们的景点和产品配置中需要什么产品增加什么产品就可以。这主要是从上市以后，分摊投资者风险的角度来考虑的。

　　在想好壁垒如何设置之后，还要想好退出机制。

　　管理学家：什么样的退出机制？

　　黄怒波：地产方面我们的底线就是了解这个项目总会有人接盘。在旅游方面，我们想的就是如何把投进的钱拿回来。我把 20个亿投到旅游去，在我的景区建酒店，明年我用很小一个板块到纽约上市，做好了能拿回1亿美金，接下来，我可以用这个上市公司不断购买我的其他板块上来，三年内，所有的投资都会回来。

　　我们手里十几个酒店差不多20个亿，都是主题酒店，在我们的景区内，土地几乎是零地价，客房规模在100间左右。明年后年整个旅游市场向国际开放，国际旅游巨头进来，肯定要找中坤谈判，因为我现在花三到五个亿在100个城市建营销网络，就这个网络就很值钱。

　　酒店到后年资产超过50个亿，我把这个酒店集团装在上市公司里，或者卖给任何一个国际酒店管理集团，我卖掉让它们控股，我只要求景区有我的酒店，我对酒店没有多大兴趣，通过这个渠道，要拿回投资很轻松。

　　中坤要构建的是中国最大的分时度假系统，现在中国有中安达在做分时度假，但它很少有自己的产品。而中坤有，中坤未来会有跨南亚的强大的度假系统，将近有一万个床位，可以和国际上任何一个分时度假系统实现交换。这个系统，也值很多钱的。

　　所有的退出之路都想好了。

　　管理学家：这种进入之前先想退出的思路，类似索罗斯提出的投资之前找出风险的思路。你会想去做一个投资银行家吗？

　　黄怒波：我从来不碰金融，因为仅仅就是赚钱，我觉得没有什么意思。我需要的是种创造的感觉，要是玩金融，相信我的大脑也不是不能玩。可我需要的是明天回头，能看见自己做的东西在那儿。我们做的宏村，就让我很骄傲，因为是我让它成为世界文化遗产的。我需要做的是有存在感和价值的事情。

　　公司管理　每天的问题

　　管理学家：前面我们主要探讨的是中坤在战略层面的管理，接下来，我们需要了解中坤在技术层面的管理。比如我们的制度规范、组织流程、目标、考核激励、干部的管理等方面是如何处理的？因为中坤从一个公司发展到一个集团，从一个产品到多种产品，从几个人到上千人，企业管理应该有一个质的不同？

　　黄怒波：企业大不怕，用子系统来分掉它。集团的结构越来越小，成为一个战略和资金的控制者。下面有地产、旅游两大类共有12个公司。每一个都有独立的法人，独立核算，独立考核，集团和子公司之间的关系是简单的投资和回收的关系。集团的董事会主要管理子系统的高层。

　　管理学家：用什么来管理和考核子公司？

　　黄怒波：子系统的高层要完成集团制定的战略目标。我们的一个特点就是子公司绝不能够做战略。

　　管理学家：所有的战略是你一个人制定的？

　　黄怒波：董事会的四个人来做，核心决策是我做。而且做战略的时候，我们会请很多专家来提意见，最后完成的战略是社会上精英的头脑集合做出来的。

　　管理学家：资金的使用如何管理呢？

　　黄怒波：由集团统一投放，包括子公司用章等，我们都管得很严。但目前是这样，但两三年后会用什么模式，还要探讨。我们一直在探讨管理模式问题。管理靠理论是解决不了问题的。最难管的就是人。我们这几天就处罚了几个人。

　　管理学家：为什么？

　　黄怒波：人是趋利性的动物。领导者认为是很好的战略，员工未必能够理解，领导者强调企业的社会责任，员工中可能很多人就只是想挣钱，这些是不能强求的。做企业好比划船渡河，人们怀着各种各样的目的搭上船，掌舵者的任务就是想办法让大家一块把船划到对岸去。

　　管理学家：怎么才能做到呢？

　　黄怒波：这就是民营企业的好处，随时做，及时调整。这两天我刚处罚了南疆的负责人。我三次提醒他们给我准备一个热水杯，他们每次都保证，可是总是忘记。我就问他们，你们这样对待我，会怎么对待我们的游客呢？

　　昨天，我还处理了一个董事长助理，我晚上十一点钟从新疆回到北京，可是接飞机的司机没到。我在外面十多天，每天都喝酒，到处跑，下飞机时连饭都没吃。这怎么能让我等呢？

　　管理学家：为什么会犯这样常识性的错误？

　　黄怒波：因为没有受到处罚。而且这样常识性的错误每天都在发生，还是高管。大的战略制定了，管理一定是从细微处出问题。我们管得这么严，连土地证都会丢掉。所以，管理企业，每天都如履薄冰，每天都在处理问题。

　　管理就是妥协

　　管理学家：你曾经写过关于公司政治的文章，文中提到消极怠工、揩油等现象令人印象深刻，你采取什么办法来避免出现这样的局面呢？是妥协还是？

　　黄怒波：肯定要妥协，只能算大账。企业做大了，你得忍耐很多东西。你知道有人在想办法赚你的钱，你得妥协，你也知道有人在怠工，你还得妥协。跟董事会得妥协，跟谈判对手妥协，跟你的司机都得妥协。企业家做到最后一定是政治家、哲学家，一定是修禅悟道者。所以对于企业来讲，只要战略不失控就可以，管

理财务都难免出问题。

　　管理学家：管理制度形同虚设？

　　黄怒波：管理制度是需要的，但仅仅认为有了制度就解决一切是非常错误的。因为管理是非常人性化的。有很多不可预测的问题会出现。我提倡的是能控制局面。问题总是要出的，所以我们专门给高管开危机管理的课。

　　管理学家：那你认为管理有的学吗？

　　黄怒波：严格地讲，企业管理没有什么诀窍，不管德鲁克也好，韦尔奇也好，管理最后一定落到人上。人一定要算账的。叛不叛变，贪不贪污，冒不冒险都是在算账。另一个关键的是用你的文化去吸引人，为你的员工创造一个有安全感和荣誉感的环境。

　　管理还是有的学的。但是它最精髓的部分在于研究透人最本能的需求。不仅是物质需求，还有人作为一个社会存在的需求，他需要得到承认。

　　如果一个团队解决好这两个问题，尤其是后一个，那么团队就相对会稳定很多。

　　管理学家：你在中坤十年的庆祝会上提出要退出一线，一方面是要给别人腾出空间，另一方面你表示出自己是中坤下一步发展最大的风险。为什么会这么认为？

　　黄怒波：一个企业无论国有还是民营，只要出现教父式的人物，就危险了，因为这个人就可以不受约束了，就会走向独裁。独裁的后果就是失去理智。而这个时候，也就是死亡来临的时候。很多犯了大错的企业家就是这样，认为自己无所不能，最后死得很快。

　　管理学家：你认为对于一个企业家来讲，最需要具备的品质是什么？

　　黄怒波：清醒。企业家应该意识到自己不是万能的，如果过去有所成功，应该不要归功于自己的聪明。

　　管理学家：你关注政治吗？

　　黄怒波：任何一个企业都要关注政治，但并不要参与它。我走到任何一个地方，都不跟高层官员打交道。我认为一个企业不要试图去走官场，不要试图通过非常途经去拿正常人拿不到的东西。

　　管理学家：但很多传言说你背景很复杂？

　　黄怒波：那是肯定的，我在部委这么多年。企业刚作的时候要拼命找关系，但是做大了，就要独立清醒，不能企图用你的地位和影响力去获得别的企业通过正常途经得不到的东西。

　　管理学家：为什么呢？

　　黄怒波：任何企业要介入政治，只会害了它。企业家和官员联合当然会有一时好处，但风险也很大。左宗棠还没倒，李鸿章底下就出主意，先收拾胡雪岩。对于我们来讲，企业可大可小，没有必要去这样做。我本身还是诗人，对于尊严十分在乎，大不了两袖清风。这也是管理，是对自己的管理。

　　管理学家：现在我们提到管理学，基本上都是西方的，你认为中国会有自己的管理学吗？

　　黄怒波：管理学是来自西方。但我认为管理学的语言是人类共同的语言，超越了国界，超越了文化。

　　你有没有注意到一个现象，现在中国的企业家已经越来越脱离原来对西方管理思潮的崇拜了。对我来讲，现在这方面很少有能读的书了。因为我们已经从管理文盲的时代走过来了。我们要开始自己寻找自己的管理学。

　　我做这么大的旅游企业，国际上也没有，去哪里找现成的管理模式，只能是这里学一点，那里学一点，自己慢慢摸索探讨，最后形成自己的模式。所有好的企业、企业家都是这样，不可能一个德鲁克把所有的人教成一个模式。绝不可能。

　　中国迟早要出自己的管理思想的。