王锡高：二次创业成就逆市英雄

　　作者：李勇 翟仕军

　　从一峰独秀到群峰并起

　　主持人：中国汽车创业正在经历着加入世贸组织后从高关税壁垒到无高关税保护转变的严峻挑战，特别是2005年中国汽车市场整体利润出现了大幅下滑的局面。但江铃股份却是 一个异数，不仅汽车销售增长幅度远高于行业平均水平，成为行业中仅有的几家业绩正向增长的企业之一，而且公司延续了净利润持续增长的纪录，这其中的原因何在？

　　王锡高：概括地说，应该是江铃的二次创业收到了预期的效果。而二次创业的成功推进首先归功于江铃老一代领导集体为企业奠定了一个全方位的坚实的基础。但我们不能总停留在过去的成绩上停滞不前，如何从成功走向卓越是江铃进行二次创业的根本动因。

　　基于江铃过去产品线过于狭窄、规模不大的现状，我们提出了“放宽眼界，扩大胸怀，提升水平，站高平台”的全新发展思路。围绕这一总体思路，江铃致力于在三个“点”上做足文章，即：抓重点，聚焦做大做强的发展战略，致力提升企业核心竞争力；攻难点，在开放开拓中发展强强联合，拓宽对话渠道，拓展合作桥梁，谋求双赢成果；扩亮点，在

新车型、新基地、新增量上突破，夯实江铃持续发展的后劲。

　　主持人：江铃股份是江铃集团的“当家花旦”，全顺商用车也是外界耳熟能详的知名品牌。但江铃人自己津津乐道的却是江铃大家族中喜添的“新丁”，这是否就是你所指的亮点？

　　王锡高：既是亮点也是难点。江铃作为中国商用汽车行业最大的企业之一，过去完全倚重并且广为人知的是我们与福特公司成功合作并开发出的一系列车型。在二次创业中，江铃除将与福特的合作向更纵深处推进作为重中之重外，同时也在积极拓宽新的发展合作模式，在江铃股份一峰独秀的周围我们要再培育矗立起几座新的山峰，以使江铃最终形成群峰并峙的格局，以此增强抗击市场风浪的能力。

　　我们经过与长安集团的多轮谈判，签署了战略合作协议，成立了江西江铃控股有限公司，实现了国内汽车优势企业间的强强联合。江铃控股初试啼声，即收获了很多喝彩；其自主开发的陆风多功能越野车成为国内销量增长速度最快的SUV，并成为首辆出口欧洲的中国造汽车；自主研发的陆风风尚入围2005年CCTV创新盛典最佳创新设计奖。

　　江铃同时还进行了零部件战略重组的工作。江铃先后与国际最大的齿轮变速箱制造企业之一——德国克格特拉克公司，世界拖拉机最大厂商——印度马享德公司先后成立了零部件，整机合资企业；目前中国车用柴油发动机领域具有国际先进水平的重要战略项目——江铃VM发动机也已正式开工研发兴建。

　　主持人：我注意到，江铃的这一系列动作都是在企业高速前进的过程中完成的，稍有不慎或许带来的是另一个局面？

　　王锡高：任何改革都是需要承担风险的。江铃是幸运的，我们在延续高速发展的同时实现了企业的成功跃进。

　　关怀顾客等于关心自己

　　主持人：营销是催化剂，渠道是保障。离开它们的策应，尤其是在国内目前商用车这样一个群雄逐鹿的时代，再好的产品也不见得被消费者所追捧，我们想知道的是江铃在这方面有无其过人之处？

　　王锡高：如果说有什么特点的话，江铃是国内第一家以销售轿车的专业服务模式来销售商用车的企业。

　　我们按照渠道建设纵深化的要求，重点抓好空白地级市、县的营销网络建设，以全顺4S店为代表的江铃分品牌专营店在全国遍地开花。同时我们倡导并推动营销方式的多元化，如销售升级计划和流程数据化客源管理，将销售人员及售后服务人员合并考核，辅之以有创意的促销及新品发布活动，牢牢树立起了江铃汽车在细分市场的良好品牌形象，有力地拉动了销售增长。

　　主持人：江铃有这样一句话让人印象深刻：第一辆车是销售人员卖出去的，第二辆车就是服务人员卖出去的。对顾客的服务被提及到一个相当的高度。这句话是否能真正落实到实处而不是仅仅作为一句口号存在？

　　王锡高：顾客是企业外在生存环境中最不确定的因素，一个产品能建立起口碑效应并获得再次被购买的关键是千人千面的顾客体验。较好的顾客体验不仅包含过硬的产品品质、适当的价格和被顾客所认同的产品品相，最重要的是围绕产品针对客户所做的售前、售中和售后服务。服务的精要又存在于细节之中。江铃致力于在服务的各个细节做足功课，以最终达致顾客的信赖感和忠诚度。为此我们参照福特的顾客服务经验推出了JMC Care(江铃顾客关怀)服务体系。

　　主持人：顾客关怀说到底是属于客户关系管理的范畴，那么你们又是如何针对顾客进行点对点的沟通并与顾客建立起持久关系的？

　　王锡高：JMC Care的目标是提供超出顾客期望的服务。这一体系如一个闭合的环，包含顾客预约制度、个人化的接待流程、完美提供产品以及用户跟踪等12个环节。环环相扣，完全站在顾客的角度，一切以顾客的要求为依归。争取在江铃服务人员与顾客的每一个接触点(Touch Point)上都给顾客留下深刻且完美的印象。

　　“无人驾驶”与单一首长负责制

　　主持人：无论是你，还是江铃的大股东福特的高管都曾在很多场合称赞你们的管理团队执行力非常强。执行力是不是已成为江铃核心竞争力的一部分？

　　王锡高：的确如此。一个明显的例证是，江铃持续多年的快速增长并没有以牺牲利润为代价。特别是2005年在汽车行业整体利润大幅下滑的情况下，江铃实现净利润高达4.95亿元，同比增长28%。这首先要归功于公司上下良好的执行力。江铃有一个强大的管理系统，从企业的成本控制、产品开发的效率到回报股东的理念，都有高效的执行机制。这方面，福特作为世界领先汽车企业，给了我们很多启发。

　　主持人：据我了解，江铃股份总裁陈远清曾在福特全球多个企业担任过重要的技术及管理职务。他的到来是不是也为江铃带来了许多新的管理思维？

　　王锡高：陈总是汽车界不可多得的管理人才，他到江铃履新后提出了“创新、速度、执行、俭朴”的八字经营方针，带领江铃的管理团队向执行力要绩效，使我们的整体管理水平有了很大的提升。同时，江铃还经陈总引荐，到他曾经任职过的台湾福特六合公司去学习其先进的管理经验。

　　在台湾我们发现福特六合的员工在沟通上特别频繁，所有的管理层人员都经常自发地相互沟通。一项任务告诉一个部门负责人以后，会在第一时间被传达并很快落实下去，同时这个部门也会得到其他部门有力的支持与援助。这样就保障了工作的高效率。如今江铃的中层管理人员，已经熟谙这种沟通协作方式，工作效率得到了质的改变。我和陈总在多个公开场合曾不无自豪地称：江铃的管理团队就像一架无人驾驶的飞机，只要指令下达下去，我们只说“好”就够了。

　　主持人：你所提到的员工之间非正式的自发的沟通管道在管理学上被称作“葡萄藤”。这种沟通管道如果是建立在企业员工之间共同价值观的基础上，其效果会明显优于命令式的直线沟通机制，但反之也会消解来自上层的任务指令，给任务的执行带来不利的影响。

　　王锡高：我可以自信地说，在江铃中层管理人员之间这种自发的沟通都是正向的，内部交易成本几乎趋近于零。所以我们将外来的先进管理经验移植到江铃身上才不至于变形。这应该得益于我们在企业一直推行的单一首长负责制，可谓是制度保证先行。

　　具体地讲，我们在江铃股份二十余个中层管理部门只设正职，不设副职，给予中层干部清晰任务指标的同时也赋予他在本部门组阁的权力。以公共关系部为例，公司委任丁朝阳先生为该部的部长，下面不设副部长。丁部长接受任命后，他的第一反应必定是责任。为了完成工作指标，他会量才选聘部长助理和各科室负责人，如果班子搭建不合适导致结果的不理想，只有他一个人承担责任。这势必会调动他各方面的潜质和积极性。为了达成目标，他也会主动地去与其他兄弟部门协调沟通。

　　当然，公司在选择各部门一把手的问题上慎之又慎，确保能选对人。目前江铃中层干部团队普遍具有年富力强，素质高、学历高、忠诚度高这样一些共同特征。正是由于他们特点相近，使命相同，各种沟通与协调才能顺畅进行，整体的执行力才能得到保障。

　　用心做事 将心注入

　　主持人：如你所讲，我在江铃深切地感受江铃员工之间存在着一种自信和互信交织的氛围。这是不是江铃企业文化的一部分？

　　王锡高：我们从没有刻板地去总结过江铃的企业文化，它是自然而然形成的，就像一条小溪自然流动，自然才具有最强的活力，我们觉得没有必要人为地去筑造一道堤坝。它呈现出的许多构面却是显而易见的，如较高的忠诚度、强烈的自信心、融洽的人际氛围、渴望学习提升的愿望等等。如果一定要总结，我可以用八个字来概括：用心做事，将心注入。

　　主持人：江铃的员工把你称作激情董事长，这八个字在你身上是否也得到了具体的体现？

　　王锡高：我只是在尽心竭力去胜任这个角色，在我的任上把江铃带向一个更加美好的未来是我的目标，但是这仅凭决策者个人的热情是远远不够的。庆幸的是，江铃所有的员工同心协力组成了一个充满激情的团队，他们的主动性与创造力才是企业最大的财富。

　　主持人：文化最明显的特征是润物细无声。对应在现实的工作中，是否也能看到企业文化无处不在的身影？

　　王锡高：这样的例子可以说不胜枚举。我印象最深刻的一次是去年上半年，当时正值销售旺季，市场订单需求骤增而用电供应不上。江铃生产车间许多员工主动申请在深夜加班加点，以错开高峰期用电。此举不仅缓解了用电压力，还大大降低了能耗成本。正是因为有了这样一支队伍，我们即使身处逆流，也能快速前行，江铃的二次创业才能收获最终的成功。

　　王锡高

　　2003年9月调到江铃，担任副董事长兼党委副书记。当江铃人只闻其名，不见其人时，他已经访遍了江铃属下的所有企业。

　　2004年2月，他接任江铃掌门人之后，一系列带有战略性的决策和举动，让业界人士和全体江铃人刮目相看。

　　他领导江铃二次创业，使江铃2004年销售收入首超百亿元大关，经济效益指标在中国汽车行业居于前列。近两年来，国内汽车市场销售增长明显减缓，他精心策划战略创新，不仅有力地遏制了销量下降趋势，而且使销量连续4年保持两位数增长，旗下上市公司江铃汽车股份有限公司成为行业中不多的净利润正增长的企业之一，并连续3年入选中国百强上市公司。

　　主持人的话

　　后发优势

　　王锡高的“空降”曾令江铃的许多员工感到困惑。虽然他毕业于名校，也曾在大型企业领导岗位上有过不凡的过去，但他毕竟是汽车行当里的生手，能否将江铃这列快速行进的航船带向一个更加宽广的航道，在许多人的内心深处打上了一个大大的问号。

　　在王锡高赴任之初的两个月里，人们很难在办公室里发现他的身影。他利用那段时间走遍了江铃所有的分厂和子公司，走访了国内外数十家汽车制造厂和零件厂。产品线过于狭窄，规模太小，总体单薄，抗风险能力不强是他调研后最深刻的体会。随后他给江铃廓清了进行第二次创业的总体思路：外联内拓，做大做强。时至今日，江铃外与德国格特拉克、印度马亨德联姻，内与长安合作，已经实现了第一步目标。

　　他坦言，这一策略的制定绝非心血来潮，江铃三大明显区别于同行的优势积淀才是他放胆决策的关键。首先是二十年前江铃即开始向日本同行学习，有非常好的技术和人才积淀；其次是江铃人整体协作意识强，在具体的工作实践中释放出了无穷的创造力和能动性；第三，江铃在新品研发领域和人才培训方面一直舍得投入，给企业储备了无穷的后劲。

　　王锡高自谦地称他只是扮演了一个火柴的角色，用二次创业的理念点燃了埋藏在江铃人心中无尽的创业能量和激情，引领企业走向了一个更为宽广的舞台。王锡高本人也获得了社会的广泛认同，今年4月份，他被中国企业家协会评选为“中国优秀创业企业家”。

　　作为后来者的王锡高没有让江铃人失望，同样作为后起之秀的江铃更是为中国商用车的迅速崛起吹进了一股强劲之风。后来居上在他们身上得到了最完美的诠释。

　　八卦老板

　　你怎么评价自己的管理风格？

　　洋为中用，古为今用。

　　你最推崇的企业家是谁？

　　张瑞敏。

　　你最想实现的目标是什么？

　　把所有江铃的车卖到欧洲去。

　　常看书吗？你正在看的什么书是最值得向朋友推介的？

　　文学，经管类书，伟人传记。

　　工作之外，最大的兴趣是什么？

　　运动，如乒乓球、

高尔夫、游泳等。

　　你最担心的事是什么？

　　怕自己的知识面不够，跟不上汽车业的发展。