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一个由全球最资深的零售业精英组建的董事会，很可能是家世界集团对抗跨国对手的关键武器
文/本刊记者 周 一
58岁的家世界总经理保罗·休伯走进了会议室，不一会儿所有人都落座了。这位中等
身材的美国白人，曾经在辉煌一时的美国零售业巨头凯马特(Kmart)集团任高级副总裁，并在那儿渡过了长达32年的职业生涯。“Hi,Paul”，家世界的创始人兼董事长杜厦亲切地跟刚进来的他打招呼。保罗环顾左右看到了曾任泰国Tesco Lotus首席执行官的迈克尔·克罗夫特和在零售业闯荡四十年之久的詹姆斯·英格利斯，后者是全球最大的建材零售企业家得宝(Home Depot)的创始人之一。保罗也不敢忽视鼎鼎大名的杰弗里·穆凯爵士，杰弗里曾任百安居(B&Q)的母公司英国翠丰集团(Kingfisher)的首席执行官，并在这个职位上整整呆了20年。当然，座位上还有几个黄皮肤的董事，家世界的总裁于鲲、副总裁谷群以及董事张伟明。
这是半年前发生在中国天津东丽开发区的家世界集团总部的一幕，五个中国人、两个美国人、两个英国人，坐在一起探讨2006年家世界的发展规划。毫无疑问，这是一个由全球最资深的零售业精英组建的董事会，在过去的40年里，他们中的一些人曾经创造了欧洲、美国以及其他市场的零售业历史。而今天，就在这间普普通通的会议室里，这些曾经打了几十年的竞争对手，开始扮演起搭档的角色，尽管他们之间的争论并未停止。
“每个月的现金流量表在哪里？”负责财务预算的杰弗里·穆凯一边在厚厚的资料里翻找一边大声问道，这令杜厦有些尴尬。“说起来很丢人，当然我们无时不关注现金流，但的确对于制这张表没当回事。”近日在接受《中国企业家》采访时杜厦说道。但其时杜厦只好坦白地回答，“没有。”
“以前的预算我不管，因为以前我没有来，但如果现在我看不到清晰的现金流量表，那一切都不要谈了！”没有任何的客套，杰弗里不容置疑地说道。杜厦十分震惊，其他七位董事面面相觑。他们从全球各地千里迢迢赶来，而会议却在刚刚开始几分钟的时候结束了。
“是的，他们(独董们)常常让我震惊、尴尬，我们甚至拍着桌子争吵，但这正是他们的价值所在。”身家超过6亿美元，名列《福布斯》中国富豪榜第14位的杜厦拒绝透露这样一个董事会需要怎样不菲的造价，但在他看来，这些“洋董事”的加盟，意味着家世界的蓝图才刚刚展开。
“我需要一个人，他闭着眼睛都能走对方向”
1994年，杜厦从此前经营的房地产行业转身投入零售业。6年后，在家世界的营收接近20亿人民币时，杜厦感觉到了巨大的挑战。
经济学教授出身的杜厦这样描述，“这是一片大森林，刚刚进入时，从身后透过来的阳光指引你背着光走向暗的方向，那是你向前的方向。当你越走越深，你看不到阳光，周围都是一样的树时，你怎么办？”
“你需要一个人，他在森林里生活了一辈子，闭着眼睛都能走对方向，他能带着你的队伍走过这片森林。”抱着寻找向导的想法，杜厦开始着手组建国际化的董事会。
第一个加入的“大鼻子”是零售业老兵詹姆斯·英格利斯，他曾是家得宝的第三把手，一个著名的工作狂。据说他在连续16年里，平均每周工作100多个小时。1995年，杜厦与他在谈判桌上结识，其时家得宝注意到了中国有一家叫家世界的公司，业态模式与自己非常相近，家得宝有意与后者共同开拓中国市场。在展开谈判的一年里，两个人针锋相对、寸土必争，却是棋逢对手、惺惺相惜。英格利斯在送给他女儿的日记中写道，“我认识一个叫杜厦的中国企业家，他是我40多年职业生涯中见到的最奇妙的人。”
2001年，在杜厦邀请下詹姆斯·英格利斯从美国跑到天津参观了家世界，当年家世界营收已接近30亿人民币。“他非常乐意帮助一个他喜欢的中国人完成一个零售业的梦。”杜厦说。
不过1995年的那场谈判其实是以失败告终。当年6月在双方正式签合同的前几个星期，家得宝董事会做出了一个重大的可能也是大错的决定，即掉转方向放弃中国市场进入南美。十年后家得宝黯然撤出南美，重回中国寻找机会，有意收购东方家园并试图与家世界重启合作已是后话。
对错失这个机会深觉惋惜的詹姆斯·英格利斯后来曾向他的老友杰弗里·穆凯力荐杜厦。杰弗里·穆凯时任翠丰集团首席执行官，因为对英国零售业贡献卓越，获得了英女王颁发的爵士头衔。家得宝错失的机会令爵士动心不已，他派出旗下百安居团队前往天津拜访杜厦。在谈判形势同样看起来还不错时，百安居高层再一次掉头选择了他们更看好的上海市场。
这个时候发生了一段插曲，百安居高层从家世界挖走了杜厦一手培养起来的一位CFO和一位店长。对刚刚创建不久的家世界来讲，这不啻是一场地震。做事严谨的杰弗里·穆凯希望能获得杜厦的许可，豁达的杜厦随即为他的两位属下亲笔写了推荐信，由此双方建立了很好的私人关系。2004年，在网上得知杰弗里·穆凯退休消息后，杜厦迅速飞往伦敦，说服对方到家世界来创造新价值，杰弗里·穆凯欣然接受了这一邀请。
当然并不是所有的董事会成员都像以上三位，与杜厦有非同一般的缘分。泰国Tesco Lotus的首席执行官迈克尔·克罗夫特此前与杜厦就并不相识。对方的亚洲经验吸引了杜厦，在得知其退休消息时，杜厦立即给对方写了一封英文电子邮件，正好在北京度假的迈克尔·克罗夫特遂与杜厦见面，并参观了家世界。迈克尔·克罗夫特大感兴趣并认为这是值得他付出努力的一家企业。
2004年，在这个国际化的董事会初具规模后，杜厦有了更“走火入魔”的想法，要为家世界找一位大鼻子COO(总经理)。美国的猎头公司找到了保罗·休伯，他管理过25万人，2500家店，还担任过凯马特国际部总裁。身在国外的独立董事们代替杜厦完成了基本面试，在北京保罗·休伯见到了与其同年的杜厦，随后他加盟家世界。
杜厦坦陈，作为一个创建于发展中国家的企业，当他向这些零售“大腕”们发出邀请时，他们并不是没有犹豫和怀疑，“当然对我个人的信任是最核心的，但只有这一点还不够。”杜厦透露，董事们做出决定前都会和家世界的会计师事务所、相关律师沟通，并把双方的合同拿到国际律师事务所审查，最后才正式签定国际化的合同。“如果你不是一家透明、干净的公司，如果你不诚信，他们根本就不可能加入。”
杜厦并不满足，他透露还在寻找最好的负责审计的独立董事，“迈克尔·克罗夫特虽然是很棒的财务人员，但我希望他回到他最擅长的运营领域。”他随后不无骄傲地补充说，虽然我们还没有上市，但是我们拥有比国内任何一家上市公司更强大、更规范的董事会。
董事会风暴
接受这些“洋董事”的过程并不都是令人兴奋的，这个巨大变革使杜厦和他身边的人都面临重新选择的痛苦。“我们自己内部的人，曾经做得这么辉煌，突然要他们把企业交给这些素不相识的外国人，我们中的一些高管不得不呆在家里没事干……”这使杜厦的语速加快、神情激动起来。从1988年下海至今，杜厦始终坚持让他的跟随者“实现价值，他们的人生得以绽放”，19年间，杜厦将其所持100%股权中的39.99%免费赠送给了创业元老和管理层，现在家世界集团的大小股东超过270多位。
强大的董事会也直接约束了董事长杜厦的权力。在谈及民企失败原因时，杜厦认为第一条是创始人权力不受制约。“要明白什么是正确的，这不是面子的问题，你要清楚人家不通过是为什么。我请他来不就是为了让他发表意见吗，他来了却不让他说话，那不是很愚蠢的事？！”
在元老退出、重建董事会这一系列对公司治理的改造工作渐上轨道时，杜厦紧接着面临的是新董事会对其过去理念、业务模式的审视甚至再造。
杰弗里·穆凯爵士出了名的倔强，因为没有现金流量表，董事会不欢而散。这强迫家世界及旗下的家居、家超几家公司开始学习怎样建立现金流量表的控制体系，杜厦称这是一个革命性的表，“能否把握公司的脉搏，是公司持续还是垮台的分界。”在2006年1月份的董事会上，杰弗里·穆凯已经开始依据这张表展开预算工作了。
詹姆斯·英格利斯担任薪酬委员会主席，这也是一个较真儿的老头。上任伊始，詹姆斯·英格利斯提出要重新确定薪酬政策，第一步要找一个世界级公司来确定所有岗位的KPI(关键业绩指标体系)，从CEO到卖场员工的薪酬都要根据KPI来确定。这项工作进行了14个月，而敬业的詹姆斯·英格利斯也整整投入了14个月。杜厦亦深深理解詹姆斯·英格利斯的想法，KPI可以使家世界跟所有在中国的竞争对手相比，尤其是与沃尔玛和家乐福这样的劲敌相比，永远对员工拥有吸引力。董事会用KPI来重新审视每一个人的价值，包括董事长兼CEO杜厦，在杜厦的KPI表格上董事会给出的评价是“完成了98%的工作。”据说这是一个很高的评价。
詹姆斯·英格利斯发动的第二场风暴是针对家世界高管的上百辆公车，“取消公车，全部工资化。”理由是公司越来越大，每位店长、高管都配车的话，会成为家世界沉重的负担，“为什么不把这些钱给个人，让他们自己买车？”董事会通过了，但家世界的一些高管十分抵制。这是公司沿袭已久的福利政策，杜厦有些抹不开面子，詹姆斯·英格利斯干脆说，“杜，得罪人的事让我来干，如果不能推行我就辞职！”2005年1月1日，家世界取消了这项福利政策，而此前的公车则全部卖给了个人。
但是，不要以为对这个强势董事会本土企业家杜厦选择的只是服从。有一次，杜厦签字决定了董事会以外所有员工的工资，詹姆斯·英格利斯生气了，“我是薪酬委员会主席，你怎么能不向我报告！”杜厦针锋相对，“你是主席没有错，但你要知道一个原则，如果所有人的工资都要薪酬委员会来定，那要管理层干什么？”詹姆斯·英格利斯毫不退让，“这是薪酬委员会的章程，你难道从来没有看过吗？”杜厦迅速反击，“我没看明白，我理解假如有这一条的话，这一条不对！” 双方吵得很凶，几乎都拍了桌子，但这种争吵并没有影响他们的合作。詹姆斯·英格利斯最后总结说，他的想法没有错，但章程错了应该修改。
董事会的引进使家世界发生了很大变化，杜厦说，2005年家世界完成了从游击队到正规军的转变。倘若说关于KPI指标的建立、关于财务规范化、关于董事长权力的限制等，对企业的价值都是长远的、一时难见效果的，那么关于“夜间补货”的建议则能完全数据化地说明董事会的价值。
中国的超市一般都选择白天补货，因为对供应商来讲夜里单独为某一家店运输成本太高。但白天补货有很多弊端，要避开消费者，要轻手轻脚，工作效率很低，却要大量人手投入。董事会在组建之初就提出要改在夜间补货。正好家世界的密集发展策略使家世界在每个区域内都有自己的配送中心，可以使供应商慢慢接受这种方式。但是在家世界内部所有的人都反对，“我们已经这样工作了十几年，(如果那样的话)夜里要增加人手，而白天又没事可干……”争执不下，于是“洋董事”们用了半年的时间去考察研究是否可以做到夜里补货，结论是可以做到。然后决定在华北和西北各选择一家店先进行试验，结果使所有中方人员都信服了，“一个店一年能节省成本100万！”杜厦兴奋地说道，“今年6月30日全国所有的店都将改成夜间补货，这一项一年就可以节省6000万。”
每年家世界集团及下属子公司的预算、决算、战略重组、以及人事变动、发展方向、财务状况、上市、融资、重大投资等等都要向董事会汇报。这个以英语为工作语言的董事会每年要召开三次到四次会议。而今年最重要的讨论主题是给即将在香港上市的家世界进行品牌定位。
保罗·休伯担任主管日常运营的总经理后，他重建了一支主要由外籍人士组成的十几人的高管团队。其中CFO、CIO、首席采购官、人力资源总监等全部出身世界500强企业。
“连你都在问会不会水土不服，他们也在问我！”杜厦对《中国企业家》承认。但杜厦对此很坚定，“水在零度会结冰，在全世界都是这样，科学不会水土不服！零售业也是科学，在技术层面、文化层面有修改之处，但它的竞争规则永远不会变，谁尊重科学谁就会成功。”
当《中国企业家》问及保罗本人是否有水土不服感觉时，他以自己为例作了很好的回答。在其过去35年的工作生涯中，共搬家21次，其中18次是在美国不同的城市，而在语言不通的国外3次。“最关键是杜是一个典型的董事长，他知道他应该做什么，我应该做什么，每天日常的工作他会来问我，而我们的方向在哪里，我会去问他。”
战略要坚定，战术要从谏如流
在国内零售业，南开大学经济学教授出身的杜厦以特立独行著称。他虽一贯低调，却每每一鸣惊人。当零售界大声疾呼开放过度时，杜厦却唱反调“我反对‘零售业开放过度’说”。当中国的企业家们惟恐避“《福布斯》富豪榜”不及时，杜厦则应邀在颁奖典礼上高调宣讲他始终倡导的“财富英雄论”。
杜厦说他今日之成功依赖过往岁月的锻造。他父亲是一位国民党高官，北平解放后应地下党挽留为新中国服务，不久却身陷囹圄，最终以戴罪之身离开人世。1982年国务院平反办公室才到南开大学找到杜厦，为其父平反。这样的家庭背景使个性鲜明的杜厦在青年时期数次陷入九死一生之地。
创建家世界之初，杜厦明确要避开一线城市，“拼命开店背后需要有雄厚的财力支持，而我们绝不可能在这个市场一边赔钱一边玩下去，那对我们是一种危险的策略，我们还是小学生。”家世界坚持‘让开大路，占领两厢’，并从一开始坚持“集束式”策略，在较短时间内集中在长江以北的二三线城市发展，并迅速在所进入的城市取得绝对优势。在天津，家世界开了16家店，在西安是9家店，而杜厦得意地声称，他的头号竞争对手家乐福和沃尔玛根本没有办法在这两个城市再赚到钱。
在过去5年的商务部零售企业排名榜上，家世界的名次从第9名下滑到了20名之外。杜厦对此并不在意，“沃尔玛在60年代很小的时候，凯马特已经占了全美大半江山，最终还不是被后起之秀沃尔玛取代了。”杜厦相信，“只要你够强壮，那些被占的位置，迟早会被你打垮或者被你收购。”
两年前在接受《中国企业家》采访时，杜厦称2008年不过长江，现在杜厦则希望自己更保守些，“再往后推，直到2012年我们都不过长江。”
2005年家世界集团营收约95亿人民币。1997年至2005年的九年间，家世界店数规模每年平均增长率为60.71%，而同期其销售额平均增长为60.97%，利润增长更高达93.81%，远远高于前两项，这与国内多数大企业快速扩张利润减少甚至陷入亏损迥然不同。
对于杜厦的发展战略，在家世界担任COO的保罗·休伯评价说，“杜对于自己的策略总是非常清晰，他很明白很清楚我们公司要做什么，怎样才能达到目标，而且达到目标需要多久的时间都非常清楚。”
当创建这个全球董事会并将其权威置于自己之上时，杜厦就知道自己惟一要做的就是开诚布公。和巨头们的交往使他能更冷静地看待中国市场、把握家世界的方向，“(董事长)战略上一定要坚定，反过来战术上则一定要从谏如流！”
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