柴建新的天鹅之舞

　　作为一家中国著名家电企业的领导者，柴建新是如何看待自己所处的行业和面对的市场，并且通过自己的努力使企业快速成长的？

　　◎文／本刊记者 柯浪 实习记者 刘憬迪

　　柴建新自认是一个标准的职业经理人。从一个研究小组的负责人，到技术中心主任， 再到小天鹅股份有限公司的总经理，柴建新和他所领导的小天鹅一起，用了10年的时间完成了自我价值的实现与超越。曾在法国留学的柴建新经常开玩笑说，自己已经由“海龟”变成了“土鳖”。然而，他所领导的小天鹅却已从一只不起眼的丑小鸭，变成了美丽的白天鹅。

　　近日，《法人》专访了柴建新。或许从他的一些言论中，我们可以看出这个转变是怎么完成的？柴建新又是怎样伴随小天鹅翩翩起舞的？

　　借船出海

　　《法人》：你是做技术出身的，技术创新也是现在的热点问题。中国的制造业比较发达，但是家电行业中技术并不是我们的优势，现在是不是到了改变的时候了？

　　柴建新：我不太同意我们完全没有一点优势，因为中国家电行业在整个经济里面起的作用，应该讲在全世界范围内都是很有影响力的。比如说，空调、微波炉这些我们中国都占全球份额的一半以上，洗衣机我们也占到30%左右。小家电我们占的份额更高。家电行业在市场份额、技术上相对还是领先的。但是要说跟国际一流的行业相比，还是有差距(比如说通用)，但是差距并不是在加大而是越来越接近。

　　《法人》：洗衣机的技术含量并不是非常高，是不是对技术创新技术的渴望并不是非常强烈？

　　柴建新：不是这样的，从某种程度讲洗衣机对技术含量要求也很高。60年前的织物和现在已经不一样了，我们更多的羊绒呀，真丝呀，厚重的东西多了，床罩呀，羽绒服呀，就是和以前用的东西不一样了，所以应该跟着改进。第二环保的要求更高了。我们不希望在洗干净自己的同时污染了环境，所以我们希望能节约水，节约电，节约洗涤剂。所以说技术上也有突破，可能以后的洗衣机和现在的完全不一样，这个东西我们也在做。我们的产品在美国卖得很好，为什么？因为节水节电。我们去年已经超过美国2007年的标准，所以美国政府给补贴，你买我们的产品，就给补贴，每台洗衣机给补100美金。

　　《法人》：小天鹅跟世界许多大品牌都有合作关系，那你认为这种合作的基础在哪里？

　　柴建新：优势互补。刚才讲我们有很大的优势，处于加工优势，还有很大的开发优势。我们可以按客户的要求来开发，但是我们的劣势是我们的品牌。特别是在国外区域销售的市场上，我们没有足够的竞争力。我们的考虑是借船出海吧，借助他的品牌，借助它的渠道。中国也有公司在纽约在东京打自己的品牌，但前提是你能烧得起这个钱，你能一直烧。

　　《法人》：但是，要是一直采用借船出海的话，对你们公司的长远发展也不是特别有利吧？

　　柴建新：不一定，比如对我们很陌生的市场，对他的消费习惯，消费者的需求，市场渠道的特点，包括营销的方法，在我们没有了解之前，我们和他合作不是很好的途径吗？比自己摸着石头过河成本要低得多。这个也是我们量力而行。这个合作不是一直下去这样，不是说以牺牲自己品牌为代价的。在中国市场我们就坚持我们的品牌，我们在合作的同时学会了管理的技术和营销的技术。

　　《法人》：例如你们和西门子合作的话，利润是怎么分配的呢？

　　柴建新：按股份，我们和西门子是合资企业，我们和西门子的合作方式有两种。一是合资，我们投40他投60，如果赚一块钱，就是我们四毛，他六毛。这样很公平。九十年代末，我们的合作方式就不是合资了。我们变成真正意义上的战略合作，就是我们负责开发和制造，他们负责销售。

　　《法人》：这个很意外，开发竟然由我们来做。

　　柴：这个不意外啊，我们已经做了这么多年了，20年了。如果今天你突然让我做，我们也做不出。这条路我觉得就和创新这条路一样。我们一开始就坚持一条战略就是快引进、多改进，不断创新。1980年代，我们自己去研发那时候没有技术，我们就买技术。过了20年，我们不用买技术了，我们可以输出技术。现在有很多的市场，如俄罗斯市场、拉美市场，印度市场要倒过来购买我们的技术，我们现在也在输出我们的技术。

　　百年老店

　　《法人》：小天鹅想做成百年老店，需要具备怎样的素质？到现在为止，我们企业的核心竞争力在什么地方？

　　柴建新：我们的相对的竞争力就是我们有一定的规模，我们可以占到中国市场20%的份额，第二就是我们有一定程度的技术水平，我们有开发的能力。第三，我们还有品牌优势，中国老百姓还知道这个品牌。我们的品牌价值，就是无形资产也有八九十亿。光有这些还是不够，它是一种自我更新的能力，每走一步都是在否定自己，找到自己的不对，然后调整不断的更新，这个是能力。但我们的发展也不是一帆风顺，也是曲曲折折，但总体还是螺旋上升的。还有一条就是静下心来，能有耐心，不能什么赚钱做什么，就是说我专做我们自己的事情，我们专注，把一件事情做好。然后，我们相信合作的力量，不与人为敌，所有的同行都是朋友，都可以合作。我们跟国外那么多大的企业竞争对手合作，跟国内的就更不用说了树敌太多必死无疑。

　　《法人》：那我们的问题是什么？

　　柴建新：品牌，我们的品牌就是区域性的品牌，是弱势品牌不是强势品牌，还有渠道，在中国我可以讲，在每个城市都可以找到我们的产品，但在国外就看不到我们的东西(指贴“小天鹅”商标的产品)。这两条就是非常致命的。

　　角色转换

　　《法人》：您原来是技术出身现在作为企业的管理者，如何进行角色的转换？这个过程艰难吗？

　　柴建新：不容易的，作技术要靠逻辑思维，要求证。作管理决策要冒一定风险的，还要对市场有感觉、有判断、有远见。很多时候信息不完整你就要做决策，这个就需要勇气。比如说，三年前我们就要做美国市场，很多人认为是疯子，想都不要想的，中国还没有一家家电卖到美国去呢，有的话也是在低端市场。但是在三年后大家都不这样认为。这里面有个人因素，最主要得要不断的学习，所以我就一直没有停止学习。

　　《法人》：当你毕业时本可以留在法国，但你还是回到了无锡这个“小地方”，能谈谈你当时真实的心理感受吗？

　　柴建新：在国外很长时间以后，有两种选择，一种是留下变成移民。移民国家很多，美国、加拿大等等，有很多选择。但是我没想好到那边去做什么。到那边还要从头来，到那边可能要从事一些不太理想的工作。我就是想做一些自己想做的事。无锡的地方确实很小，包括这个公司名字我也没有听说过。我和我们的董事长聊了聊，我觉得他很有想法，地方很小但是它想做的事情很大，并且当时在技术上他也需要一些人帮他。很诚恳，邀请我来帮他。他有梦想。一个人有梦想，大家帮他来实现梦想，比一个人到一个地方过安逸的生活不一样。这是个人的选择，所以没有什么道理，有些人就喜欢这样。我这个人比较需要一个群体，喜欢热闹不喜欢冷漠的东西。比如你在国外看电视，他讲的东西和你没关系。春节我们这边很热闹跟他也没关系，你看奥运我们转播我们的

乒乓球，他们转播他们的马术。作为一个中国人，就会觉得很难过，我就接受不了这个，有些人能接受，但我觉得这个没劲。