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与外方合作前，“清理门户”是张林俭当时必须面对的难题，“关、停、并、转、破”五管齐下搞合资，还是搞自己的，这些问题开始蹦到张林俭的脑海里，有资格、能力自己发展了，政府也愿意借钱、银行也愿意借钱了，手上的项目都很好，拿到的都是当时中国最好的项目
本报记者 袁飞 发自上海
全国“两会”期间，国家统计局原局长李德水一席外资“恶意并购”的话题，让张林俭在3月底的一天，用了一上午的时间对《第一财经日报》详解了自己十余年“与狼共舞”的历程。
这位原上海市仪表电讯工业局局长在上海市府工作多年后，于1992年再次干起了自己的老本行。几年后，下海经商成了他自己最大的心愿。“来仪电公司当董事长时，就与世界上最大的仪表电子企业合作，松下、索尼、夏普，广交欧、美、日各行业巨头，拿到的合同都是当时中国最大的项目。”回忆起十年前的创业，张林俭满脸欣慰。初衷不是“以市场换技术”
上世纪90年代初，国家大量引进外资，新设合资企业与中外合作企业开始打破了国有企业一统天下的局面。“其中，新设合资企业更为风行，在原有基础、市场上搞合作的要少一些。”张林俭回忆起十多年前的情形。
“随大流”成了张林俭的“识时务”之举，外资这匹请进来的“狼”开始登堂入室。“腾笼换鸟”、“与狼共舞”成了现实选择。
把国资这只“鸟”换出来，腾空笼子放进外资这只“鸟”是张林俭们当时的风靡之举。
尤其像当时一片暗淡的上海仪电行业，为了生存，张林俭果断而急切地迈出了与外资合作的“生死存亡”一步。“那时候，集团公司的很多企业都处于死亡边缘，生存是第一要务。”张林俭回忆接手之初的艰难情形。
同样，外资看中中资企业原有基础的也不多，搞合资新设公司成了外资的首选。仪电集团下属的亚明灯泡厂，由飞利浦出资40%，这个企业做成了世界品牌。
开放之初，寻求外资合作的企业大部分是没有很好的产品或技术，或者有产品但有市场潜力的产品不多。“我上任之初，集团公司90%或者更高比例的企业已经快不行了，这样我们只能高举利用外资的大旗，让一部分职工到合资企业去从业，当时首要考虑的是生产。”张林俭这样描述当时的尴尬情景。
事实上，与外资合资换取技术并不是张林俭们这些国企老总们的初衷。“当时市政府叫我想办法，我能怎么办，只能想办法利用外资，世界上的仪表电子行业龙头老大都看中中国市场、我们在中国的地位，他们想进来但不了解情况，需要‘拐棍’，由于各需所求，所以容易找到对象，不搞合资我们只有死掉了！”张林俭感叹。
开启外资这扇闸门后，流进来的资金让很多行业撑了下来，解了众多企业的燃眉之急，原先举步维艰的企业快速起来了，“搞了合资，发展飞速、惊人，销售收入增长达百分之几十。”聊起这个，现在的张林俭还是那样喜形于色。
当时世界仪表电子行业大国日本、美国都大举进军中国，中国政府和企业因时度势高举“市场换技术”大旗。“但几年下来，我们发现市场根本换不到技术，即使进来的技术也是被合资企业专有，甚至合资企业开发出来的技术也被外资方高价买断，因为很多都已经在签约之初就约定好了的，引进的技术是不是最新的也难说，有的技术也不属于合资企业，属于外方投资所有。”张林俭回顾自己十几年的引资历程，得出这样一个切身体会，代表了众多中资企业老总们的心声。
当然，与外资合资也让张林俭收获不少，很多原先的职员都乐意在合资企业工作，工资福利社保都提高了，原先的管理者继续从事管理岗位。“在跟外资谈判时，我们就很坚持这一点，所以搞合资企业我们很少裁员，首先是员工整体进去，有时再出钱裁掉，当时条件很宽，不会让很多人失业。”在合资企业中，外方视技术为生命，“恨不得把所有新开发的技术都拽在自己手里啊，很多企业都在那样做，利益驱动也是可以理解的。”张林俭说。
与外资合作确实解决了张林俭的诸多困难，很多职员也通过这个管道进行了有效的分流。公司一下子发展了200多家合资子公司，2000~3000家孙公司，比如家喻户晓的索尼电视与广电集团(原仪电集团子公司)合作的电视机项目，与西门子合作的数字移动通信。“这些大项目都是我拿来的，1996~1997年时,我们外资公司多达250多家,合作这条路很正常。没有外资合作，当时情形都会趴下来。”从“共舞”到“独舞”
从合资到与外资分道扬镳，从“共舞”到“独舞”，张林俭用了近5年时间。1997年,公司羽翼开始丰满,“这不仅仅是受益合资，随着体制改革、调整，国资经营者有权去调整，积累了大量财富。”张林俭解释道。
不好的企业都关掉，分流了95%的企业，公司从原来的17万多人缩减到1万多人，多余的人花钱养着。“现在还有3万多人呢。”张林俭毫不避讳，“要么给他生活费，发工资帮他们就业。生产还在发展，成立了许多新的企业，新的员工从社会上招，这样我们手上积累了很多钱，开始有能力反思下步怎么走。”
搞合资，还是搞自己的，这些问题开始蹦到张林俭的脑海里，有资格、能力自己发展了，政府也愿意借钱、银行也愿意借钱给了，手上的项目都很好，拿到的都是当时中国最好的项目，“记得当时一个项目谈判中，市政府的领导都会出来五次接见外方代表，银行的贷款也紧随其后。”张林俭回忆起来是那样惬意。
与外方合作前，“清理门户”是张林俭当时必须面对的难题，“关、停、并、转、破”五管齐下，“当然破的少，效果很好，不过阻力也大，每次调整，都一直进行严密的调查研究，同时把手上的土地、房产盘活了，把这些不动产的处置权授给我们了，有了资源心中不慌，把市区的厂子都搬到偏远的地方去，我们叫‘三五成群’，把生产同一产品的集中起来，我把第二天平仪器厂与天平仪器厂，把市区淮海路上的分析仪器厂都搬到我们漕河泾的工厂里面，这样我们把土地置换出来进行开发，这样我们有钱了，不像以前，手上有了钱分房子、加工资、到自己退休时钱用完了。“我的心得是：0.01＋0.01大于2甚至3。”张林俭说：“我们就这样进行同类项合并。”
到1997年时，上亿上亿的现金滚滚而来，张林俭开始“睹钱思变”，“自己羽毛丰满，合作伙伴也想丢掉我们这根‘拐棍’。”在跟外资多次交锋中，从最初的增股到减股，张林俭十余年一点都不含糊，“但股比减少是有原则的，根据需要我们开始‘退’，他们要出高价，对于我们不想‘退’的项目，要向他们学管理，要他们当我们的老师。最后，很多是他们逼我们退的！”
外资对这种出尔反尔的行为也深感歉意：“进来时求你们，路通了，逼你们退，商道上是有问题的，我们是不对的。”
“但技术、市场我们要保留一部分，像做分析仪的安杰仑公司，我们把他们当成了我的老师，请他们的总裁给我们员工讲课，把我们的员工派过去学技术，技术提高了，管理水平也提高了，成了我们员工的培养基地。”张林俭继续说道，“他们要利益，我们也要利益啊！”
4~5年下来，双方都有了“退”的欲望，我们要感觉到我们的投资得到了回报，特别是在跟日本企业打交道，两头在外(采购、销售)，如果不退，我们得不到利润。张林俭进一步解释退却理由。
1997年，无论是对上海市政府还是张林俭来说，都是一个转折点，这一年，张林俭向市长、市经委提出“以我为主”的口号。“我当时也担心这个决定是否能成功”，一旦退出，数据统计不在我们手上，领导看到报表会说，怎么发展这么慢，数据这个浮在面上让人容易看到，而质地就不一定那么轻易被感悟到。退一个少一个，这段时间让张林俭委实紧张了一阵。
选择控股公司、子公司，从上到下，逐步“退”是张林俭认准的法子。但高盈利的企业一定要保留一两家，当老师、朋友来对待，这也是底线。
1992年，仪电集团与弗克斯波罗合作成立中国第一家中美合资自动控制仪器公司，从合作之初的60%控股地位退到40%，再到20%。“不退，很多技术拿不来，这样反而限制了企业的发展，很多产品也不拿过来做，但我们这次降股比是有条件的，厂房、土地归我们，到时候就要他们搬家，公司也开始变性，从合资企业蜕变成合作企业(股比到20%就成了合作企业)，而且签订了固定投资回报率，每年600万元(相对与以前1000万，但当时股比是40%)，现在我把这些房租发出去也能拿回这么多。”又赚了一把，精明的张林俭不动声色日进斗金。拒绝诱惑不为所动
这位弃政从商的老总给外方合作者留下了深刻印象。做了6年西门移动通讯的董事长挂冠而去之际，西门子的高级副总裁专程飞到中国找到当时上海市的主管领导进行挽留：“他是个非常好的生意人。”
“跟西门子合作之初，中方总经理找我汇报问题时，外方总经理就非常生气，到后来，外方总经理遇到难题时也主动来约我谈话。”回想起与西门子交手的戏剧性变化，张林俭显得非常高兴，“他们认识到我的力量”。
拒绝外界的极力诱惑，张林俭需要给自己找一个理由，“后面一大串要我去做老总的，就是我自己做也发财了，但这个体制转换所创造的大舞台给我有施展抱负的机会，所以不为所动”。
从计划经济到市场经济这个历史性的大跨越，“一生有多少人能遇到这样的机会啊，又有几个人能有这样的机会去运作这么大的资产，动辄几十亿！”这样的机会难道还不足以让一个一心想在商界干出点业绩来的人心动吗？
“历史的变革在你的手中完成，钱再多有什么用呢？”张林俭为自己的选择反问道。
曾经为174家部级单位、数百名部级干部讲了几天有关企业经营、企业管理、国资市场化运作的课，张林俭丝毫没有觉得有什么需要张扬的。
依然是那样一贯的进行宏观思考，只是最近有多了点公司日常事务管理，“公司总裁调走了，我现在代理总裁，只能把日常事务先管起来”。
这么大的集团公司的行政工作被他轻描淡写的一句话就带过去了。
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