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实习记者 骆 毅 本报记者 陈楫宝 北京报道
把全球20%的研发力量投放中国。
“这是项长远的策略考虑，最重要的是，我们提出为了在2010年将单项药品研发费用从11亿美元降至8亿美元，其中重要措施之一就是，在中国、印度和中东欧市场中，尤其是中
国，大幅增加礼来的科研人才。”礼来国际营运总裁戴瑞哲(Lorenzo Tallarigo)承诺，今后将继续加大对中国上海研究基地的投入。
3月29日，今年首次来华视察业务，负责除美国本土之外全球市场的礼来国际营运总裁戴瑞哲，就其中国下一个五年及全球运营战略接受本报记者专访。
中国市场更重要
《21世纪》：礼来公司全球医药业务已经制定了5年计划，并认为是一个相当清晰的行动策略。在这个计划和策略里，包括中国在内的全球市场如何分配？
戴瑞哲：从全球的市场增长情况来讲，美国有放缓的趋势，但仍高于欧洲市场。亚洲市场则介于美欧之间。在中国，市场增幅在16%左右，美国则是8%到9%。
在亚洲范围内，中国市场肯定是增长最快的，在今后的四五内都会如此。我们公司内部有一个目标，是到2010年把礼来中国的业务做到礼来全球的前10大。
到2010年，整个礼来公司的规模应在170亿到180亿美元之间。礼来中国可能是3亿美元，占到2%到3%。
《21世纪》：根据礼来未来5年计划，礼来将继续在中、印加强投资，您更倾向于投资哪里？
戴瑞哲：印度和中国都是经济增长很快的国家。我个人觉得，相比较而言，中国在知识产权保护上做得更好、更早，虽然执行上仍有待完善，但政府的决心让我们很受鼓舞。
目前，我们在中国的生产和研发方面都有投资，并对这些投资十分满意。我们以后会继续寻找和中方合作的机会。
欧泰格(中国区总裁)：今年我们将在中国增加100多个职位，印度则没有这个计划。
研发与并购：取舍之间
《21世纪》：我们关注到，在百优解专利期满后，礼来作出一项重大决定，即放弃了并购，并作为未来一项战略，是基于什么考虑？
戴瑞哲：在医药行业并购潮年份中我们仔细分析了相关企业的并购情况，并得出一个结论：兼并和收购并不能给我们的股东带来更多的价值。一些企业的股东收益并未因并购而增加，有些甚至还减少了。
一些合并了的企业，它们原来就存在研发新药不够的问题。也许合并会减少一些费用，但研发新药这一长期问题仍然存在，甚至会变得更大。
贝德年(亚洲区总经理)：药企有一个临界的规模。礼来在好几个领域，如内分泌、中枢神经、肿瘤和心血管等方面都达到了临界规模，在研发、生产、营销等环节上也有很强的实力，所以我们有这样的能力独立研发。两个公司并购就像结婚，可能并不是很有效的行为。我们策略是合作，和一些研究所合作。
《21世纪》：一些来中国较早的企业已经有多元化经营的倾向，比如开发仿制药和向低端市场进军，以及涉足原料药的生产。礼来在这方面也有打算吗？
戴瑞哲：我们不会涉及这方面业务，仍会坚持目前的发展策略，即将重点放在创新上，不断开发新药。从研发经费占销售额的比例来看，礼来公司是行业里投入最高的公司之一。虽然仿制药也有很大的市场，但这不是我们要做的事情。
《21世纪》：对跨国公司来讲，研发似乎面临着越来越难的局面。一方面投入越来越大，另一方面有效化合物越来越少。礼来是如何解决这一问题的？
戴瑞哲：目前，12亿美元的大部分都是花费在第三期的临床试验上，一方面早点筛选出更合适的产品进入第三期的临床试验，从而降低价格。另外一个降低成本的办法是利用一些生物标识物的技术，这样可以减少试验人群的数量，从而降低部分费用。还有就是降低临床试验的成本，将部分临床试验转移到费用相对较低的国家，比如说印度和中国。
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