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无论是在空军还是在民航，李家祥应该说是一位传奇式的人物。2000年11月，51岁的他被中央选调到国航任党委书记，从此，民航成为了他人生新的舞台。2002年10月，民航体制改革、组建三大航空运输集团后，他任联合重组后的中国航空集团公司党组书记兼新国航总裁；2004年9月，改任中航集团总经理兼国航股份董事长。
从带部队到治理企业、从将军到企业管理者，从部队的模范政治委员到企业的书记
、总裁、董事长、总经理，行当的不同、角色的转换，李家祥在短时间内完成了角色的转变！但不变的是，他有一个最宝贵的财富：科学的思维方式和正确的思想方法。中航集团和国航的干部职工也得益这个最宝贵的财富，由此走上了兴企发展之路。面对面采访，直接聆听李家祥的治企思想、兴企之道，感触和收获颇多，更觉得是一种享受。
少将企业家领飞中国最大航空运输集团
——访中国航空集团公司总经理、
中国国际航空股份有限公司董事长李家祥
《华商韬略》毕亚军/文
对国航的印象是从中央电视台新闻联播得来的，国航是中国唯一载国旗飞行的航空公司，党和国家领导人出访、外国首脑来访期间的国内访问活动，电视画面背景都有国航747飞机。而对国航更深入的了解却来源于这次采访，尤其是结识了李家祥，感觉他的人生经历，在治企兴企、领导能力和艺术等方面的悟性，是他个人学习、思考、总结、积累、提升、实践的结晶，更多的是思想层面的大智慧，其中的价值远比艰涩的书本理论更容易理解和运用。
临时、临危受命,助推企业摆脱困境
2000年11月10日晚上6点，沈阳军区空军副政委李家祥少将，突然接到了一个要他当晚去北京报到的紧急电话。“你今天晚上不出来的话，明天出来到北京就晚了。”
服从命令是军人的天职。放下电话，李家祥就匆匆赶往机场，并于当晚10点到了北京。“说是一个政治任务，明天先去国航。”
为什么要去国航，去了又要做什么？是什么样的政治任务？几乎一夜不眠之后，第二天早上8点，李家祥被带到已有几百人等候在那里的国航干部大会上，随后他被任命为国航党委书记。
会后，他知道自己是被临危受命：国航已连续3年亏损，每年都亏6～7个亿，而且接连出现了一些大的违法违纪案件。加强管理、扭亏为盈，成为国航眼下最迫切的任务，完成这个任务，新的领导集体是个关键。
人们不禁要问：李家祥是谁？为什么是李家祥？
与新中国同龄的李家祥，19岁从家乡山东枣庄入伍到北京军区空军某部，之后主动申请到中蒙边界二连浩特附近一个戈壁滩上的雷达站，当了一名边防战士。
边防的环境远比写申请时想象的艰难：饮水是又碱又腥臊的地表水，蔬菜和水果更是一种奢望。每年到了冬季，就只能吃没有水分的压缩菜，“像那干草一样，实在是难以咽下去。”他回忆说。
听话，守纪律，但绝不墨守成规，凡事都有自己独立的看法和想法，是李家祥从小就有性格。面对艰难的生活状况，虽然只是一个小小的战士，但他还是希望靠自己的力量去改变点什么。
李家祥发现连队驻地有些地方的草长得不错，产生一个新奇的想法：能长草的地方为什么不能长蔬菜。他把想法告诉大家，战友们有些怀疑，但还是愿意一试。几天后，他们种下的菜苗成活了。“不但各种菜都有，而且还种了西瓜、甜瓜、黄瓜，打了机井，饲养了一些牛、羊、骆驼。”到后来，他们的做法被广泛借鉴，自己动手、自力更生，改善生活。
再到后来，李家祥像戈壁上生命力旺盛的小白杨，茁壮成长，成为栋梁。从班长、排长、指导员、团政治处主任、团政委、军干部处长、师政治部主任、师政委、军政治部主任、军级基地政委、沈阳军区空军副政委。
部队期间，李家祥6次受嘉奖、曾多次被评为先进，并被树为模范政治委员，事迹曾被巡回展出。更重要的是，一直从事政治工作的他还是一位“军政兼通”的复合型人才，或许，这也是选他到国航的一个原因。
1991年，李家祥到一个3年内出现4次飞行等级事故的空军飞行师担任政委。上任后，他从严治军，在3个月内就集中处分了36人，部队的面貌开始有了变化。他不是飞行员出身，却善于思考问题，带头破解飞行难题，以“位置不清早报告、上升高度要三号、计算油料找跑道……”简单的四句话，解决了飞行员空中迷航的问题。上任第二年，他所带领的师成为空军总部重点表彰的先进单位。
但部队是部队，企业是企业，人们还是给传奇少将如何再续辉煌，打上了一个大问号。何况，他们和他的班子面临的是一个面临不少困难的企业。
对于困难，李家祥有自己的看法：“说到底那个困难，是因为你做不了，才说它难。实质上许多困难的事儿，不是那个事儿困难，而是你自身没有达到那么一个克服困难的信心和素质。”他告诉大家：“危机危机，有它‘危’的那一面，但是还有‘机’的那一面，当领导的要善于把握这个‘机’，把危机变成转机。”
如何转危为机？李家祥发挥长期从事政治工作的优势，首先从培养和清晰各级干部的思路入手，自己动笔、理论联系实际，在各种场合讲如何“确立科学的思维方式和正确的思想方法”，要求领导干部要掌握科学的马克思主义方法论，培养和提高他们抓大事、把方向、谋全局的战略思维能力。
谈到来国航在这么短的时间内完成角色的转换，李家祥认为大道相通。他说：“空军与民航有许多内容是相通的，最大的区别不过是军队讲求战斗力，而民航讲究高质量服务，追求盈利能力。从空军到民航，就是军用和民用转换的问题。大道相通。大道通了就能举一反三，大道是真正的法宝。”
源于大道，“什么是经营呢？”李家祥用四句话作了概括：“把市场摸得透透的，把经营的路子理得清清的，把成本降得小小的，把收益搞得大大的。”
但是，经营需要有坚实的基础。他开始和国航的领导集体，推进国航的改革振兴。而那时的国航，已不是一个可以顺势往前带的平台，必须像当年在戈壁种菜一样，先拔草填土，打好基础，之后才可以播种和收获。他首先是解决遗留问题，从根本上扭转企业的风气。于是，他领导国航坚决地对发生的案件进行了查处。企业的一种正气也焕然一新。一位中央领导同志了解到这一情况后高兴地说：这下国航的风气一定好转了。2001年国航摆脱亏损困境。
之后，他们把经历投入到改革发展上，并交出漂亮的答卷：
2002年10月11日，原国航、中航总和西南航联合重组成立了中国航空集团公司，李家祥也于此间担任中航集团党组书记和新国航总裁。在较短的时间内他们搭建了集团机关和各专业公司领导班子、组织机构框架，以联合后三方的航空运输资源为基础，组建了新的国航，并积极稳妥地推进主辅分离、主业国航一体化和各专业公司整合。尤其对主业国航的一体化，使中航集团抢占了市场先机，当年国航实现盈利7个亿。2003年7月28日，民航总局向新国航颁发了一体化合并运行合格证书，率先成为完成实质性一体化的航空公司。
2003年，新国航面临“非典”疫情的双重压力，在上半年亏损19.2亿的情况下。他和中航集团、国航各级班子，强势突围，紧抓市场恢复机遇，下半年盈利20.1亿元，成为2003年唯一盈利的国内航空运输大公司。
2004年8月，李家祥被任命为中航集团总经理和国航董事长。同年9月，中航集团作为发起人之一,成立了中国国际航空股份有限公司。不到3个月的时间，国航股份在香港和伦敦同时上市，当年，国航还创造利润占全国航空运输企业利润总额57.6%的突出成绩。
2005年，在全球油价持续高企的情况下，国航所创造的利润占到全国航空运输企业利润总额的124.8%。
发展至此，国航综合实力已成功跻身世界航空企业前20位，盈利规模在世界航空运输企业排名第12位。面对这个成绩，李家祥说：“这就像农民种庄稼那样，按照庄稼生长的规律科学办事，该施的肥施了，该浇的水也浇了，不要问收成，庄稼自然会长好的。”
抓班子、带队伍，建设团结的领导集体和高素质的干部职工队伍
企业中的管理工作有许多内容，如何管理？李家祥也是四句话：把员工队伍特别是干部队伍情况摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把全员素质提得高高的。“这其中最核心的是抓班子、带队伍。”李家祥这样对记者说。
中航集团和国航是这样认识的，也是这样实践的。
国有企业的班子建设，必须首先解决一个问题：如何处理“厂长经理负责制”与“党委政治核心作用”之间的关系。这是一个重要的课题。解决不好，就会出现两张皮，甚至相互扯皮。
李家祥说：“现在有一种说法，好像‘民进国退’才能搞好国有企业。实践证明，这种说法不是一个真理。搞好国有企业关键要转换经营机制、配好领导班子。国有企业有许多优势，党委的政治核心作用就是其中优势之一。企业总经理、党委书记的作用最为关键。”
李家祥把总经理和党委书记的关系，形象的比喻为“头”和“魂”的关系。他说：“总经理一般是法人代表，是企业的‘头’，书记则主要做‘魂’的工作。无魂之‘头’是‘昏头’，无头之‘魂’是‘游魂’。只有‘头’‘魂’合一、浑然一体，企业才能健康发展。”
在中航集团，总经理与党委书记在职责、责权等方面都是互为保证的，并且通过制度和班子的建设尤其是团结让这种保证落到了实处。
团结是力量，团结人人讲，但团结的工作不好搞。如何做好团结，李家祥讲话：“越是团结的时候越要讲团结，等到不团结的时候再讲团结也就晚了。”他说：“保安全、闯市场、创效益是作贡献，保持班子团结也是作贡献。一套班子共事就像共演一台戏，互相护台好戏台，互相补台都登台，互相搅台乱了台，互相拆台都垮台。”
一个企业有许多风险，李家祥把班子不团结看成是重大的风险之一。树立团结意识、打牢团结基础，中航集团各单位都已形成了团结的领导班子与和谐的上下关系，为工作进步提供了重要的保证。
团结是前提，干活赢利才是使命。李家祥强调班子素质与能力的建设和提升。他对领导干部的素质要求是综合的，包括对机关人员，也要求站起来能讲、坐下来能写、下去能干。
如何做好领导，李家祥最看重的是要有思路。担任书记时，他就以善于提炼概念、出思路闻名，常常要求自己和广大干部做到日常会服务、思想会引路、矛盾能消解、关键能把住，善于学会把大道理讲小，小中见大；把深道理讲浅，深入浅出；把虚道理讲实，以实见真，让员工觉得可亲、可近、可信。
近年来，中航集团启动了“领导班子班子优秀率工程”，成效明显。李家祥对班子有三条要求：一是要有思路，没有思路就没有出路，思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路打乱仗；二是要有眼力，没有眼力就不能识人断事；三是要有基础，没有群众拥护、上级认可，权利就失去了基础。
李家祥说：“领导干部这经验那经验，关键是要深入第一线！要知道，企业利润来源于一线，问题往往也出在一线啊！”为此，中航集团坚持要求机关人员要沉下去，多到基层走一走，多帮助基层多解决一些实际困难和问题。“不要当上层的‘常客’、基层的‘稀客’。”
“一个企业这不顺那不顺，关键是经营骨干没用顺。”李家祥常跟二级班子领导讲，有两项工作时刻不能忘：选拔人才、培养骨干。何为人才和骨干，也是三条标准：一是有思想力，善于领会理解上级制定的决策、确定的思路，要经常琢磨事、想干事；二是有执行力，要把上级的思路、决策，联系实际贯彻到底，有不达目的誓不罢休的锐气和激情；三是有开拓力，敢于创新，敢于顺时而动、迎难而上。这几年，中航集团和各企业拿许多高管岗位对内外公开招(竞)聘，从根本上激活了人才队伍。
“企业的经营管理是有其整体性的，但实际领导工作中管理工作却往往被忽视。管理工作有许多内容，但核心是对人的管理，归根结底是带队伍。带队伍是基础工作，需要下细功夫、下长功夫。经营与管理相辅相成，如果员工素质不高、队伍不过硬，再好的经营战略思路也不可能得到有效的落实。”按照李家祥的这些要求，国航一直把飞行队伍、机务维修队伍和运行签派队伍的全面建设，作为安全最基础的保证；把市场和财务部门的全面建设，作为效益最基础的保证；把客舱和地面服务部门的全面建设，作为提高服务质量最基础的保证。各单位也都重视重点单位、重点岗位、重点人员的建设，取得了明显的成效。
除思想力、执行力和开拓力之外，最近，李家祥为集团领导干部再加一力：正确分配精力——作为领导者要把工作精力主要放在内部。
他强调：“有的人把主要精力放在企业外部不属于市场营销性质的交往方面，这种作风不好。企业经营，适当的外部交往和公共关系是必要的，但首先要做好内部工作。内部工作做好了，外部工作自然就容易做好；内部工作做不好，外部没有人能代替得了！”
每说到这里，李家祥就会讲：南方有一种毛竹在地里5年不出土，但5年后一天可以长60公分，40天内可以长30米，大风刮不倒，说明根基牢固。内蒙古草原有一种叫沙葱的草科植物，露在地面上的毛毛叶一年死好多次，但最终仍活着，主要是根系发达。
讲完后，他还发人深省：“这对治企、做人、为官应该有启示吧！”
重思路、善谋划，打造企业核心竞争力、提升盈利能力
李家祥酷爱学习，在部队时期就曾发表文章80余篇，并研读过大量的书籍，到民航后，不但自己坚持学习，比如每天必看英文报刊等，在一些场合，他强调得最多也是学习。
大半生学习不断的积累和历练，让李家祥成了极为重视战略思想的人，也炼就了他在纷繁世界里，一针见血看清问题，一剑封喉解决问题的本领。而且，他都是大思维，看的都是大方向。他注重策略，讲究方法，追求出招前就先胜人一筹的战略制胜境界。他有句名言：想明白了才能干明白了，想不明白怎么干也干不明白。
“一个人的思维方式和思想方法科学与否，决定着其行动最终结果的好坏与成败。领导干部要成为复合型人才，其中关键是要确立科学的思维方式和正确的思想方法。”李家祥说：“心智模式“在人的大脑中根深蒂固。新的改革发展构想不能如期付诸实施，常常来源于团体‘心智模式’的影响和制约。
形成“心智模式”的基础是学习。“不学习就缺乏新的思想，没有新的思想就不能形成新的工作思路，也不能拓宽经营管理理念，更不能从整体上根本提高治企能力。”李家祥认为：不善于学习的领导，会影响上级机关、内部干部职工、外部投资者与顾客对企业发展的信心。因此，学习是中航集团和国航对全体干部职工的普遍要求。他要求干部要在学习中思考、在实践中总结，把学习的过程变为梳理工作思路的过程，把学习能力进一步转化为做好工作的能力。
靠着学习，中航集团成立以来，在消化矛盾中发展、在破解难题中前进，各项工作焕发出了生机。通过加强学习，李家祥不断改变着集团上下的“心智模式”，提高了集团各级领导的治企能力和水平。
李家祥说：“领导者每天要思考的问题很多，但思考的根本问题应该是如何打造企业核心竞争力，这是企业生存发展的基点。”
如何打造核心竞争力？李家祥说，中航集团重点做了六件事情：
一是清晰企业发展方向和战略定位。企业搞“大而全、小而全”，一窝风实施所谓的“多元化”战略，结果是主业没搞好，辅业投资或血本无归或普遍处于亏损境地。中航集团通过明确发展战略定位，完善决策制度，坚决防止了在这方面的偏差。
二是义无反顾地做好做精核心业务。作为航空运输综合企业，中航集团核心业务是航空运输，主业公司国航的核心竞争力增强了，集团的核心竞争力自然也就增强了，为此，中航集团集中投入人力、物力、财力，做好做精国航核心业务。与此同时，中航集团明确了产业布局边界，要求各辅业公司要专心致志从事最擅长、最有成效的事，坚持有所为有所不为；要以专业化带动集约化、用集约化争取市场化。
三是疏通经营渠道、提升盈利能力。对于企业经营思路，李家祥和他的班子态度坚定：“航空安全与企业效益并不矛盾，二者相辅相成。安全不是目的是过程，在生产过程中一定要坚持安全第一，效益是企业所有活动的中心，利润是企业的最终目的。”“做企业的境界，近期要追求盈利的数量，但从长远看，根本的并不是具体盈利数字，而是盈利能力！当然，企业的盈利能力由许多因素构成。但一个企业的盈利能力最终表现为一个“降本增效”的能力”。现在，国航已初步把握了赢利增长的规律，赢利的渠道已经初步构建。目前，国航与亚洲某知名航空公司相比，剔除国(境)内外航油、航材这两个不可比因素，盈利能力已超过这家公司。国航在吨公里收益方面，其盈利能力也超过了欧洲某知名航空公司。
四是全面提高内外资源的整合能力。企业核心竞争力体现的是对内外资源的全面整合能力。这是一个“选择”与“集中”、“协作”与“合作”的过程。中航集团的协作和合作，不仅在集团内部，而且扩大到集团外部，甚至包括竞争对手。几年来，国航与50多家国内外航空公司签订了多种合作协议。美国联合航空、德国汉莎航空、日本全日空航空等世界知名航空公司已成为国航代码共享的合作伙伴。
五是在经营人的方面积聚竞争优势。作为企业领导者，关键在于不断发现人才、培养人才、使用人才，提高人才，为人才的生长、聚集和施展才华创造最佳的环境。
六是要培育品牌扩张力、文化凝聚力。“品牌的生命力在于企业的创造力，品牌建设拒绝浮躁！品牌不单是创意出来的，也不单是靠短期大量投入广告就可以达到的，而是企业内部上下长期精心经营的结果。”国航人认定：长远的知名度、美誉度、青睐度等，才是企业纵横驰骋、长盛不衰的“名片”。
明确了以上六方面的思路，中航集团和国航还重点进行了经营战略的实施。
李家祥说，按照政府的分工和定位，过去国航主要定位于“国际性公司”、承担国际航线的客货运输任务。而国航要想真正成为国际化品牌的企业，如果没有一定规模的国内航线网络，就不能通过建立航空枢纽方式，由国内航线向国际航线输送旅客，离开了国内市场的支撑，国航要成为“国际性公司”是不可能的。这几年来，国航十分重视国际国内市场等结构的均衡发展，内外并举，由国际带动国内，用国内支撑国际，大力推进北京、上海、广州、成都等机场的枢纽战略，做强网络，已形成了以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为战略重点，连接国内干线、支线并对国际航线形成全面支持的全球航空运输网络。在迅速增长的中转联程旅客市场中，国航既占据了最大的份额，也为旅客提供着快速便捷的服务；在国内市场方面，国航是重点城市间、高质量航线上实力最强的；在国际市场方面，国航的市场份额和客座率都是国内同行业中最高的。同时，在中国最具规模、最为繁忙的航空枢纽——北京首都国际机场，国航市场份额最大，占据了主导地位。
“目前，国航又在深入推进组织转型，论证筹建国航大学，这又是战略之举，必将对国航未来发展产生深远影响。”李家祥十分自信地说。
抓安全、重服务，凤凰腾飞与世界匹敌
国航注册的标志是一只艺术化的美丽凤凰。凤凰，是中华民族古代传说的神鸟。由红色“凤凰”、邓小平书写的“中国国际航空公司”和英文“AIRCHINA”组成的企业标识，是国航重要的无形资产。
从成立之日起，国航就承担着党和国家领导人出访的专机任务与外国首脑来访期间的专、包机任务，在承担特殊任务和维护国家形象方面担负着重要的使命。这对国航品牌的建设、对丰富国航“凤凰”品牌的内涵与外延，起到了极大的作用。
但国航人并不满足于此，他们不但要在维护国家形象上发挥窗口单位的作用；在服务改革开放大局、促进对外经济文化交流上，发挥重要的桥梁作用；在保证安全、促进行业发展上，起到了骨干和排头兵作用。更要让世界人民一看到国航飞机上的红色“凤凰”，就从心里感受到那标志所蕴含的丰富内涵：安全、一流、温馨和吉祥。
安全上，李家祥尤其重视飞行队伍的建设。他说：“飞行队伍是航空公司的重心和主体，没有飞行员和飞机就不是航空公司。飞行员是航空公司的第一生产力。航空公司所发生的事情，只要是与飞行员和飞机相联系，就是大事、就会造成社会影响。这就是航空公司生产和品牌形象的规律。如果认识不到这一点，工作就会处于被动状态。”
担任国航和中航集团领导职务后，他去得最多的单位就是飞行部门，做调研、出思路、提要求。还是刚到国航的时候，就曾花了几十天的时间，全身心投入到飞行总队做调研工作，几年下来，集团下属每一个飞行部队都留下过李家祥的身影。
在他的带动下，国航各级班子成员都十分重视深入飞行部队抓队伍建设，并坚持把全面加强飞行部队建设，作为公司基础建设的重中之重来抓，为此，国航出台了《飞行部队全面建设纲要》，下大力气系统解决了影响飞行部队发展中的一些问题。2004年，国航改革训练模式，在市场十分旺盛、运力紧张的情况下，成立了民航系统内第一家飞行训练大队，拿出两架飞机实施专门训练，增强了训练的计划性、系统性、连续性，提高了训练质量，进一步提升了公司飞行安全的基础。在保质保量的前提下，国航还加快培训力度，并建立起飞行训练奖惩制度，对飞行员优胜劣汰，而且在收入分配待遇上向机长、飞行骨干、教员倾斜。
长期以来，包括国航在内的航空公司，一些空勤人员对空勤领导干部拿平均小时费有不少意见。李家祥上任后，认真调查研究分析，重新对国航空勤领导干部参加飞行时间作了规定：鼓励飞行领导干部适当多参加飞行。国航目前一共有200多名飞行领导干部，他们都是飞行技术骨干。新规定实施后，他们参与到一线的飞行之中，不仅提高了飞行安全质量，还使国航每年增加了5万多小时飞行量和3亿多利润。解决飞行领导干部深入一线的同时，他们又将这个模式延伸到其他领域：乘务领导干部适当多参加一线飞行提高了服务质量，机务、市场营销、地面服务等业务单位的领导干部深入第一线，了解到最真实的情况，使公司生产运营更加流畅。
李家祥说：“像这样的改革动作，我们不仅要算经济帐、服务品牌帐，更要算政治帐。领导干部多参加安全生产一线经营活动，既密切了党员领导干部同职工群众的联系，也有利于把问题发现在基层、解决在基层。”为此，他经常要求各级领导干部，要善于用全面的观点看待本单位工作，从战略高度思考集团和国航发展中的重大现实问题，运用系统论方法解决问题，找到那些小而效果集中的高杠杆点。
机务维修队伍和运行签派队伍也是飞行安全的主要力量，国航同样重视全面加强这两支队伍的建设。与此同时，国航加大安全保障基础设施投入，仅这两年就落实了10多亿元的机务维修安全投入；在强化安全系统管理方面，国航采取高于政府规章要求的安全标准。经过几年的努力，国航总体安全形势和服务质量均进一步得到提升，在2006年的全国民航航空安全工作会议上，国航荣获民航总局年度航空安全最高奖“金鹏杯”。
在服务的系统性建设方面，国航也有不少新认识和新举措。针对过去的相当一段时间，包括民航企业在内，一些服务单位把服务质量简单理解为服务态度，又把服务态度简单理解为微笑服务的情况，李家祥提出新要求：“实际上，‘微笑’只是形式，并不能反映服务的本质，更不是服务的全部内容。服务就是满足客户的某种需求。”
针对旅客和货主对航空运输的需求，李家祥长期思考，最终归纳了“四心服务”理念。按照他的要求，国航三年前就开始启动了“四心服务工程”，即：以安全为核心的“放心工程”、以航班正点和整个服务过程的流畅为核心的“顺心工程”、以旅客舒适为核心的“舒心工程”、以尽量满足旅客合理的个性需求为核心的“动心工程”。
“四心服务工程”使国航的服务有了一整套可遵循的标准、规范和程序，每一个服务环节也在都深化“四心服务”认识，形成了一系列服务品牌项目。实施“四心服务工程”改善了国航服务的软件环境，在硬件环境建设方面，这两年，国航投入6.8亿改造飞机两舱(头等舱、公务舱)座椅设备，提升了市场竞争力。
在李家祥心中，服务的最高境界是动心。国航把服务作为企业文化的核心价值观，树立“安全第一、旅客至上、用爱心服务世界、用创新发展服务”的理念，要让国航成为“比旅客更了解旅客、比货主更了解货主的航空公司。”
这些举措，极大提升了国航的服务质量和品牌价值。新国航成立以来，航班正点率、旅客投诉率等运行质量指标均位居业内先进水平。2004年，国航参加公开竞争，成功成为2008年北京奥运会航空客运合作伙伴。2004年、2005，连续两年获得“全国旅客话民航活动”中获最优服务质量第一名。与此同时，国航还被国内外几十家知名品牌组织评为中国最具价值的品牌企业，2005年，世界品牌实验室评估评国航品牌价值173.3亿元，被英国《财经》杂志评为中国十大民族品牌企业之一。
但这只是一个新的起点。按照新的目标，到2010年，中航集团国内外航空运输总周转量将接近200亿吨公里，进入世界航空公司前10位。与此同时，国航也将发展成为能与世界主流航空公司匹敌的、被主流旅客认可的世界主要航空公司之一。
为与世界主流匹敌，国航在打造国际化品牌企业上不遗余力。“为什么国航股份没有采用先发行A股后再发行H股的方式，而是先选择了在香港、伦敦同时上市？为什么选择国泰航空作为国航的战略投资者？为什么选择日本全日空和新加坡淡马锡集团，作为财务投资者人入股国航。连同我们去年竞标成为北京2008年奥运航空运输合作伙伴等等，这些都是围绕树立国际化的国航品牌形象而运作的。”李家祥说。
对于实现10年目标，李家祥十分客观，一是中航集团和国航已有了发展的基础，另外则源于我们对中国经济发展大趋势的充分信心。
2004年国航海外上市期间，适逢“中航油(新加坡)事件”和“创维事件”发生。在不利因素下，包括中介公司在内，不少人都建议低价发行。但李家祥等领导坚持认为，作为中国最大航空公司的股票价格不仅是公司本身的事，更是包含对中国经济的信心，对中国航空运输市场发展前景的预期。于是，坚持合理定价水平的判断和决策，最后实现融资12.4亿美元，创造了世界航空公司股票认购倍数、溢价水平、融资规模三项股票发行之最，让国航股票卖了一个好价钱。
“我想，这些应该是中国经济发展前景、国航实力与品牌优势等综合因素的必然结果。”李家祥说。
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