2005年度商界名家PK榜

　　文/李朝曙

　　什么是PK？这个词可以有多种解释，一般认为是英文“Play Kill”的简称，是“两人对决，杀个你死我活”的意思。在正式的PK对决中，谁要是故作谦虚让你一把，谁就彻底歇菜。现在红起来的这个“PK”，却泛指“较量”的意思。我们对于PK有更为简单与直观的解释，那就是扑克。PK就是扑克，每个人手里一副牌，如何打好这副牌，凭借的是每个人的智 慧、智商与境界。

　　人生何处不PK？2005年可以说是一个PK年，2005年商界名家上演了一幕又一幕的PK悲喜剧，中国人深刻地感受到了PK的力量，PK的影响力无处不在，演绎与验证了用中庸拒绝极端，用数据还原真理，用速度战胜完美，用无聊兑换现金，用本土超越国际，用狂妄制造神化，裤子PK了裙子等等一系列的PK法则与真理。

　　究竟如何面对PK？归根到底，PK告诉我们这个时代的生存法则，那就是用简单超越复杂，用速度战胜完美。无论是李开复PK比尔·盖茨；郎咸平PK顾雏军；百度PK Google；江南春PK张朝阳；肯德基PK麦当劳；万明坚PK李东生；超级女声PK梦想中国，无不遵循这一基本法则。

　　2005年最奢侈的PK：李开复PK比尔·盖茨

　　李开复跳槽引发了微软、Google两巨头诉讼大战。用李开复的话说，这是再简单不过的一次人才流动，“我不过给Google写了封自荐信”，在禁令部分解除后，李开复来到中国，开始为Google招兵买马。而微软，则把李开复原来的战友张亚勤调回国，并率先在中国成立了互联网搜索技术研究中心，两家在中国的人才大战持续上演。

　　经过与微软在法庭上短兵相接后，李开复最终空降Google。早在2005年5月，李开复和微软有了“七年之痒”，据说“在休假的空当给Google老板施密特发了封邮件，表示愿意加盟Google”。施密特喜出望外，比尔·盖茨恼怒万分。7月，李开复正式提出“加盟Google是追随我心的选择”，比尔·盖茨则回答：“我们早想告Google，并一直等待一个副总裁级的人辞职，这样起诉就合适了。”

　　微软指出，李开复是微软中国的“教父”，他是微软互联网搜索的关键人物，跳槽会危害微软的利益。比尔·盖茨也在证词中声称，在他们最后会面前的一年之内，他曾3到5次单独与李开复会谈探讨搜索的问题。Google则认为，微软对李开复在互联网搜索领域的涉足是夸大的，是一种“诬告”。李开复表示，他对于微软中国的运营和研发，手无经费、无职员，甚至也无决策权，几乎就是一个光杆司令。至于盖茨提到的会议，李开复一口全部否认，说这样的会议一次都没有——而且他是在仔细核对由微软提供的他过去一年的Outlook日历后证实的。微软将出自中国的全球副总裁张亚勤调回中国，两大巨头在华开始上演研发PK。

　　由此，我们总结出2005年PK经典法则之一：用中庸拒绝极端，用理智反对片面。

　　新官上任的Google中国区总裁李开复以新身份出现在北大和清华的校园，为上千名大学生做了讲座，题目叫“选择的智慧”。“用中庸拒绝极端；用理智反对片面；用务实发挥影响；用冷静掌控抉择；用学习累积经验；用自觉端正态度；用真心追随智慧。”李开复给青年大学生总结了7条选择智慧的原则和方法，何尝不是对自己PK经验的总结？“人生最遗憾的莫过于轻易放弃了不该放弃的东西，或者是固执地坚持不该坚持的。”李开复说，“所以还是那句我最喜欢的话，有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。”

　　虽然李开复与比尔·盖茨PK暂时未见分晓，不过李开复看来已经渔翁得利，相对于比尔·盖茨的反应迟钝与思维极端，李开复从一开始就赢在了速度。

　　2005年最彻底的PK：郎咸平PK顾雏军

　　郎咸平和他的学生经过3个月的研究，发现顾雏军先后收购了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴等四家公司，号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。期间顾雏军通过“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋等手法成功将巨额国家资产纳入囊中。而2005年顾雏军果真出现问题而锒铛入狱，郎咸平所罗列的“七宗罪”一一得到验证。这是2005最彻底的一次PK。

　　由此，我们总结出2005年PK经典法则之二：用学术阻击霸权，用数据还原真理。

　　2003年开始的郎咸平与顾邹军之争，本来是非常典型的学术之争，而且郎咸平是对上市公司公开数据进行学术研究，得出的结论，直言不讳，这对刚刚起步的中国经济的发展是有益的。这一次郎咸平赢在简单，顾雏军输在复杂，输在用虚假包装的完美。

　　2005年最欢喜的PK：马云PK杨致远

　　《圣经》中基督对他的门徒说：“你们要做世上的盐”。马云给人的感觉是咸点，咸得有滋味，而杨致远是甜点，甜得有点腻，这是盐与糖的PK，用咸点战胜甜点，作为今年中国互联网发生的最大的一起并购案———阿里巴巴全面收购雅虎中国，同时雅虎10亿美元收购阿里里巴40%股权。对于阿雅联姻，用最简单的话说就是：雅虎将其在中国的全部资产，交给阿里巴巴，再给阿里巴巴10亿美元；然后，雅虎拥有资产合并后的阿里巴巴这家企业董事会的一个席位、40%的经济利益和35%的投票权。这样的事情，怎么看都像把自己卖给对方，还给对方钱。但从股权看，雅虎中国又是阿里巴巴最大的股东，到底是谁收购了谁似乎并不重要，重要的是大家都能够觉得自己划算。

　　两家公司合并一个月后，马云又策划了600名雅虎中国员工从北京乘火车专列到阿里巴巴总部的杭州之行，称作雅虎中国公司“认亲”。由于做事一贯不按常理出牌、敢说敢干，马云被许多同行称为“狂人”。马云第一天去就告诉雅虎同事，经济利益、办公条件可以讨价还价，但企业文化不能讨价还价。我们的企业是一个使命感驱动的企业，让天下没有难做的生意，做100年的公司，我们不会改变。马云对美国律师讲，这是阿里巴巴收购雅虎中国，不是合资企业，也不是雅虎收购阿里巴巴。如果没有这个基础，我站起来就走人。

　　由此，我们总结2005年PK经典法则之三：用时机抢占先机，用咸点战胜甜点。

　　马云说，适时出击很重要，我练过太极拳，太极拳要求专注，别看绕来绕去，其实他什么时候出手很重要，在五米之外就开始，一出手一点用都没有，如果在两米以内出手也没有用。2005年，与布莱尔一起吃早餐、拿克林顿助阵西湖论剑、博得雅虎10亿美元加雅虎中国资产换得阿里巴巴35%股份——在这一系列事件的背后，马云无疑成为业界驻足的焦点。而在接手雅虎中国之后，阿里巴巴几乎成了所有互联网公司的敌手，但其风格还是一如既往地主动出击。10月20日，淘宝网宣布以10亿元人民币再免费三年，欲以免费的营销策略来圈得更多的用户。

　　马云出语惊人，绝对是攻击性的，而不仅仅是场商业秀。要不然，怎么能够在5分钟之内说服孙正义？虽然看起来最终还是皆大欢喜，但是马云略占上风，赢在时机的把握，赢在速度。

　　2005年最有悬念的PK：百度 PK Google

　　2005年8月，李彦宏和承销商一道，把百度在纳斯达克卖了个好价钱，股价当日涨幅为287%，创下了自2000年以来NASDAQ首日IPO涨幅最高的记录，美国人称，百度又把他们带到了1999年第一次网络热潮时代。就在李开复向全国的学子敞开心扉，告诉他们如何在学校里为加盟Google做准备时，10月15日，从全国300多所高校近4000名选手中筛选出的57名程序高手，将进行百度之星程序设计大赛的总决赛。

　　随着百度在美国创造上市奇迹，此前因为牌子不如IBM响亮而招不到最优秀人才的烦恼也将逐渐消失，但却不可避免地要与Google等巨头共同争夺中国的顶尖网络人才。Jefferies投资银行负责中国网络投资业务的执行董事刘戴维也认为,按照传统的标准，百度的估价非常高。他在接受美国《商业周刊》访问时指出,百度的估价甚至超出了雅虎、Google,为了证明这个市价不是虚高，百度需要比Google增长得更快。

　　由此，我们总结出2005年PK经典法则之四：用专注抵抗诱惑，用速度战胜完美。

　　专注于某一领域(或地域)，是青春的资本升值的关键。李彦宏一直说，百度创业靠专注。1999年底，李彦宏从美国硅谷回国创业，他要做中文搜索引擎。包括后来他在美国读的计算机检索和后来为一家报纸做信息搜索，都让他坚定地认为互联网搜索将是非常有前景的模式。但这一次创业，赶上了互联网泡沫破灭，很多人都对他摇头。直到今天回忆当初的决定时，李彦宏仍用“专注”一词来解释为何没有放弃中文搜索。“诱惑太多，转型做短信、网络游戏、广告的，都马上赢利了，我们选择了一条长征的路线，而且5年来一直没有变。”“所以我觉得真正重要的是专注。”

　　百度和Google在不同城市的市场份额占有率也不尽相同。在北京，百度占有的市场份额为51.5%, Google为32.9%；在上海，百度占据了43.9% 的市场份额，而Google是38.2%。其他包括雅虎、搜狐和网易公司的搜索服务，占据的市场份额都不到10%。

　　百度今年也是个赢家，赢在速度，赢在简单，赢在专注，新生代与老江湖的较量，好戏还在后头。

　　2005年最安静的PK：江南春PK张朝阳

　　7月13日，分众传媒在纳斯达克上市。一夜之间，分众传媒CEO江南春身价暴涨至2.7亿美元。如果参照2004年福布斯中国富豪榜，江南春的身价已经超过搜狐董事局主席张朝阳，跻身前30名。应邀按响纳斯达克开市的铃声，江南春成为受此殊荣的第一位中国企业家，是为其自身做的一个很好的广告。江南春绝对是标准的广告从业者，但其野心不是成为一个富翁。

　　2005年PK经典法则之五：用无聊兑换现金，用新锐颠覆传统。

　　江南春的赢利模式很简单，就是靠液晶显示屏在户外不断地播放广告，并从中收取广告费。32岁的江南春现持有近40%的分众传媒股票，他说，“如果这个世界上已经有了一个属于夜晚、属于家庭的传统的电视市场，就可能会出现一个属于白天、属于家庭以外很多地点的、全新的电视广告市场”。 这一电视广告市场以前无人涉足。好像这是一个媒体强加的单相思，不过也代表了一种发展的方向。江南春赢了，对手并没有出现，赢在简单，一个广告反复播放；赢在创新速度，将无聊转化为财富，兑换成现金。

　　2005年中国人最自豪的PK：肯德基PK麦当劳

　　这是历史上第一次，拥有肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜集团在全球市场超过老冤家麦当劳，中国市场成为跨国公司赢得全局的关键。2005年，是麦当劳成立50周年的纪念。但它的竞争对手——管理着肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜集团，却给麦当劳送去了一份令后者不快的生日礼物。

　　8月28日，英国《经济学家》披露了最新的统计数字：百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34000家，比麦当劳多了2000多家。9月8日，百胜公布了第三财季的报告(截止2005年8月31日)，中国市场的营收增长了11%(计入中国大陆、台湾和香港业务)，高于百胜全球增长的平均值7%。在8月的最后一周，百胜平均每天在全球开出3家新店，其中一家就在中国。

　　百胜中国再次成为百胜集团赢得全局的关键。截至2005年年中，百胜中国旗下共有1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟Grande。中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的1/3，近7年的扩张速度高达70%，同期营业收入是麦当劳(中国)的两倍。

　　10月13日，商务部等评选出“2004年度中国餐饮新百强企业”，连续几年排名第二的麦当劳居然不见踪影，包括肯德基、必胜客等业务的百胜集团则名列第一。据报道，以往排名过程中麦当劳始终都不愿意公布自己的销售额，排榜方最终只能以一个大概估算数字60多亿将麦当劳列上榜单。今年商务部要求各企业提供其销售额，不公布数据的麦当劳只能被从新百强名单中剔除。麦当劳不愿主动公开数字，业内相信是由于其销售数字低于其老对手肯德基，肯德基刚刚在中国开出了其第1500家店，而麦当劳目前只有700家。

　　2005年PK经典法则之六：用本土超越国际，借中国决胜全球。

　　麦当劳的目标消费者是以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品，包括：老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。

　　“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中国，麦当劳和肯德基被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手，并且中国市场正成为跨国公司赢得全局的关键。

　　2005年最无趣的PK：万明坚PK李东生

　　万明坚这位国产手机的灵魂人物在2004年底突然辞职之后，其离职原因和未来去向成为2005年手机业界最热门的猜测，其与TCL欲言又止的复杂情感和加盟长虹的扑朔迷离过程，在黯然离职、养病的被动境遇下，万能够利用以往的卓越声望引起业界对于自己去向的高度猜测，变防守为进攻，为复出做好准备。

　　手机狂人万明坚在蛰伏一年后，日前以国虹集团董事长、CEO的身份，出席创维、国虹、大显、万利达4家国产手机厂商建立战略性联盟会议。4家企业发表了“共同重振国产手机雄风宣言”，旨在为一直挣扎在泥潭中的国产手机厂商找寻一条“群体突围”之路。

　　手机业联盟宣告，共同采购原材料、共同做售后服务，在研发、生产、销售等多方面结成联盟，共享各方资源，以实现成本降低、利润增加。万明坚称单从国产手机市场销量看，国产手机占据市场份额并不低。他坚信，以目前联盟多家的力量，能够抵得上一个诺基亚或摩托罗拉。

　　TCL新的管理团队、新的管理思想、新的管理方法等等都需要更多的时间来磨合。那么，如此折腾，为什么不在发现问题后让万明坚将功补过呢？ TCL一再想通过并购而在“出海”这个问题上杀出一条血路来，但是观看TCL并购阿尔卡特手机业务的整个过程，我们不得不说TCL是一个缺乏并购技巧的企业。 更可能成为千古笑话的是，在并购阿尔卡特手机业务时，TCL方面为了节约几百万欧元的咨询费，自己独立设计了收购方案。由于这个方案没有把握住经营中出现的问题，并购的当季度即2004年第四季度居然就出现了3000万欧元的亏损，一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。

　　正如李东生所反思的一样，TCL通讯由于掌握了TAMP所有的股权，实际上也就控制了公司生产、销售和研发的人事权和重组权。两套人马以及两套运行体系，协同效应难以发挥。合资公司曾一度失控，“虽然CEO和主要高管都是我们的人，合同也要CEO签字，但TCL方面并不清楚资金使用的具体事宜，很多方面已经失去控制。” TCL移动除骨干大量流失外，到2004年年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职，到2005年3月份前后，一线经理(主要是市场、销售部门)也相继离职。

　　2005年PK经典法则之七：变防守为进攻，狂妄制造神化。

　　万明坚加入国虹是一个免费的广告，打好了开头的一炮，万明坚的狂人效应也发生了一定的效应。由他牵头，创维移动、国虹通讯、深圳万利达和大显通信这四家手机新军当天宣告结成联盟。万明坚就此也为他的复出走了一步高调棋局，开始继续他的神话之旅。

　　万明坚在TCL的巨大个人影响力必然会让TCL军心不稳，随着万明坚的离去，他的老部下也正在选择离开。2005年4月20日，长虹更是正式任命原TCL集团董事、TCL国际控股公司总经理谢安健为国虹通讯数码董事副总裁兼深圳分公司总经理。当时国虹通讯员工规模约为100人，其中来自TCL移动的大约有20多人，这些人中很多还是原TCL移动通讯的高管，包括原TCL移动老总万明坚的助理、现任国虹通讯总裁助理的高斌，原TCL移动市场策略部长、现任国虹通讯市场部长刘文权，以及原TCL手机负责生产和研发的几名部长，现在都在国虹通讯担任要职。

　　万明坚看来因为掌握先机而有必胜的把握，但是鹿死谁手，结论还为时过早。其实不管最终结果怎样，这是一个典型中国式双输的PK游戏。

　　2005年最激烈的PK：超级女声PK梦想中国

　　2005年注定要成为中国电视与众不同的一年，

湖南卫视“超级女声”以罕见的旺盛人气、民选特质、火爆程度大有一骑绝尘之势，而央视“梦想中国”也不甘输于地方台，借助独大之势、国庆黄金周、十天直播、协作联盟、金牌主持李咏、金蛋等因素力图后来者居上。

　　2005年PK经典法则之八：开放PK了封闭，裤子PK了裙子。

　　2005年最残酷的PK赛是哪场？“超级女声”PK“梦想中国”！作为2005年最引人注目的两档平民“选秀节目”，“梦想中国”和“超级女声”的 P K是不可避免的，借助

中央电视台的优势，“梦想中国”采取了和12家省市电视台联合互动的方式，选手涵盖了全国各个地区，“超级女声”则恰恰在有限的城市里推广全民性的活动，让无条件寻梦的参赛者无奈抱憾。但是梦想中国从各赛区选拔到中央台录制节目的选手不仅唱功一般，更严重缺少星味，再加上主持人李咏的喧宾夺主，选手的闪光点就愈加的微乎其微。“超级女声”则把选手视为第一位，无论是海选还是晋级赛，有特点的选手一定不会被遗忘。

　　这一次PK，具有划时代的意义，远远超越“超级女声”本身带来的那一点点价值，开放的心态与模式获得了大众的支持，简单的裤子战胜了复杂的裙子，速度战胜了完美。李宇春本身也许并不值得称道，全国人民也不会就此爱上中性女人，但是这一过程，诠释了这个年代成功的关键：简单、速度、开放、个性，这才是PK时代成功的关键。