东芝中国平田信正：眼光落在50年后的中国

　　东芝中国董事长平田信正：眼光落在50年后的中国

　　——专访东芝(中国)有限公司董事长平田信正

　　经济杂志记者 陈言

　　经济杂志3月号

　　中国正在从跨国公司的生产基地向市场转变，2005年以后，跨国公司纷纷在中国成立研究开发子公司，开始在中国研发适合于中国，更能走向世界的技术及产品。东芝(中国)有限公司在中国的事业规模达8600亿日元。董事长平田信正对消费者、客户、媒体说得最多的是：“我们是中国的东芝，只有中国经济发展了，才有我们发展的机会。东芝愿与中国经济一起成长。”

　　东芝(中国)有限公司董事长平田信正，在中国已经工作了将近6年。集团下面有63家公司，事业规模达8600亿日元，面对瞬息万变的商业竞争，他要处理各种突如其来的业务，奔波于中国大江南北之间，但平田心里从不忙碌于日常业务，他心里有把尺子，把时间推到50年以后，看那时中国在如何发展，东芝公司该在哪些地方为未来的发展打下基础。

　　东芝公司的企业链条特别长。小到一台电视，大到一家电梯厂、核电厂的设备制造，包罗万象。如何经营这样的企业，今后在中国的战略目标是什么?《经济》杂志2月14日采访了平田信正。

　　看好电力市场

　　《经济》：最近，东芝在国际核电市场的举措，让人们开始知道东芝也是一家生产重型发电设备的厂家，在核电上也有很高的技术和制造能力。

　　平田信正：我们在发电设备、发电厂的控制体系等方面都是世界最大最强的厂商之一。

　　东芝一直在社会基础设施方面，包括社区、公共设施、运输、制造业和环保等多种领域提供发展、传送、操作和服务等业务。多年来积累的丰富经验、知识，使东芝在促进社会和技术的进步、保证社会稳定发展方面发挥了重要作用。能源与电力系统部门提供社会与经济长期发展所必须的核电、火电及水电机组等电力基础设施与配套服务。其中包括承建核电站、地热发电站、水力发电站、电力流通和变电系统等项目。在中国，东芝着重从火力发电、水力发电、核电、输变电和配电五个方面参与其建设与发展。除了提供相关的成套设备(如著名的北仑港发电站、韩城火力发电站)，还建立了多家独资、合资公司，生产工业用各种大型变压器、空气隔离开关、数字式继电保护器、避雷器、开关柜、UPS等，向不断扩大的中国市场提供高质量的产品。2004年9月，东芝等厂商联合承接了山西省西龙池大型抽水发电厂项目。这是日系厂商首次在华承接抽水发电项目。据悉，该项目世界排名第二的高落差发电厂，最大扬程703米。

　　在靠近日本海的柏崎市，东芝建造的世界上惟一有运行业绩的最大的第三代核电站，其功率是135万千瓦，从1996年开始一直在运行。

　　《经济》：日本市民对核问题是非常小心谨慎的，为什么东芝却能做了这么大的核电站？

　　平田信正：当然我们把安全性、信赖性放在了第一位，但发展核电站也是经济发展的必然。市民生活水平的提高、工业的发展，这些与能源的稳定供给是分不开的。解决能源问题不能不考虑其经济性、环保。火力发电和水力发电各有利弊，核电站也并不是没有缺点，比如它的初期投资也比较大，但进入运行期以后，能稳定地提供电力。

　　《经济》：日本的电力有多少是从核电站来的?

　　平田信正：30%左右。

　　《经济》：这么高的比率是怎么达成的?

　　平田信正：日本国内有几家设备公司在竞争。除了东芝能生产核电设备外，三菱重工、日立也能生产。几家公司既竞争，也合作。没有先进、安全的技术，就不能在竞争中生存下来。这和其他国家不太一样，日本政府愿意让国内企业通过竞争把技术提高上去。

　　《经济》：东芝是怎样做过来的呢？

　　平田信正：一个有历史的企业，最重视的是自己的信誉。东芝有130年的历史，其中做发电方面的设备、参加发电厂建设的历史也很长。早在1955年，我们已经开始做核电方面的调查研究了。在具体的运做上，我们非常重视环保问题，重视质量及交货期。核电站运行过程中，不论出现了什么问题，我们都采取对外公开信息的方式解决。

　　50年前日本还没有很强的实力和这个领域的欧美巨头企业竞争，但现在我们在很多方面能和他们平起平坐，或者是已经能与之竞争了。

　　《经济》：做强的原因是什么?

　　平田信正：不断地变革。在竞争过程中，只有变革自己，才能和对方竞争。外部压力是变革的动力，贪图安逸就不会有变革。

　　《经济》：中国最近很缺电，今后中日之间在发电方面的合作是不是会有很多？

　　平田信正：当然是。刚才我说过在电力设备、发电站方面我们与中国已经有合作，今后在相关技术的转让、在发电站设备的选用上、在合作设计等各个方面都会很大的进步。

　　经营本地化

　　《经济》：东芝在中国有63家企业，有2万多的职工在工作。平田先生是怎么管理这些企业的？

　　平田信正：东芝(中国)有限公司如同一个持股公司，向下属的企业出资，进行品牌管理、培养人才。公司的副总裁是中国的雷海涛先生，不远的将来，东芝(中国)公司的总裁也许也要由中国人来出任。我在过去的近6年里，一直在推进经营的本地化。

　　2000年我来中国工作，感触最深的就是中国变化很快。能与中国的变化合拍，才能把企业经营好。到任后，我主要做两件事，一个是培养人才，再一个就是经营的本地化。人才培养出来了，本地化自然就能进展得更快，东芝成为中国的东芝。

　　《经济》：如何让经营也本地化？

　　平田信正：我们的经营理念中常用“MI(Management Innovation 经营革新)”(六个希格玛)这个词，经营的本地化就是其中的一个方面。

　　此外，我们有一个虚拟的“东芝中国教育学院”，在这里教育和培训了很多中间管理人员。在管理人员的选用上，我尽可能用中国本地人。管理层中有不少人是从别的企业要来的。提高劳动生产效率，要靠中层管理人员的有效经营。我今后也会不断地增强经营本地化。

　　东芝1972年进入中国，到现在有34年的历史了。其中1991年以后东芝加大了对中国的投资。我们想在这里建设一个理想的企业，在独资企业方面做起来比较容易，加上我们在欧美的经验，在合资企业方面我们也能做好。

　　《经济》：您感觉中国的企业文化与日本有很大的不同吗?

　　平田信正：东芝在中国有长年的事业经验，我本人已经在中国工作了近6年，这里有2万名职工在工作。我发现中国的年青人知识水平高，头脑明晰，工作热情，性格开放。我在欧美、日本都工作过，我觉得中国年轻人的水平在世界上是属于领先的。

　　时代变化、知识水平、经营速度，从这些角度上看，我觉得中国要比日本快。如果把日本文化和中国的人才结合起来，就能造就出一种新的企业文化。这种新企业文化不同于现有的日美欧文化，是一种全新的东西。

　　做成中国的东芝

　　《经济》：刚才平田先生谈到企业要成为“中国的东芝”。具体地是怎样实现这个理念的？

　　平田信正：首先要让市民知道东芝是这里的一家优秀的企业市民。我们愿意在公益活动方面作出努力。2004年及刚刚过去的2005年，东芝都获得了“光明公益奖”，这项奖是中国非常具有影响的公益奖之一。我们与共青团中央下属的中国青少年发展基金会合作，每年建设两所希望小学，其他方面的公益事业我们参加得很多，如非典时期、自然灾害时期的捐赠等等。

　　《经济》：我们看到这些年东芝在中国取得了很大的发展。在平田先生刚刚到中国的时候事业规模为2000亿日元，但到了2005年已经上升到8600亿日元，增长了4倍多。取得这样的成绩的原因是什么?今后的目标又是什么？

　　平田信正：只有在成为优秀企业市民，企业才能获得发展。没有中国经济的发展，不可能出现我们公司的规模扩大。我希望到近年把规模做到1万亿日元，让中国事业每年提升20%。

　　《经济》：平田先生提出这样的计划的根据是什么?

　　平田信正∶中国在2008年有奥运会，以后还有世博会等。东芝过去在中国以生产为主，近些年加强了在中国的销售，这两年在研发方面迈出了非常大的步伐。在中国不能总是埋头于日常的经营数据，如果用50年的时间尺度来预测中国发展的话，人们会得出在技术上该怎么办，在投资上该如何推进，在市场开拓上应该做哪些工作等等一系列的结论。

　　《经济》：看来平田先生已经有十分明确的战略目标。

　　平田信正：是的。我的思路是，强化“MI”(经营革新)，让经营更本地化。我们已经做了这方面的工作，但我觉得还不够，还能更本地化，把东芝(中国)做成中国的东芝。通过这些把东芝(中国)有限公司的企业强化起来，让整个集团强化起来。其他的如品牌战略、危机管理、职工教育也是我非常关心的。

　　平田信正

　　自2000年6月起，任东芝公司中国总代表、东芝(中国)有限公司董事长兼主席执行官。

　　平田在东芝公司长期担任能源业务，和国际上有比较多的业务联系。1994年公司让不到50岁的平田牵头全面开拓中国方面的工作，其部下是资历、岁数都要比他大出许多的东芝各部部长，这让平田感到十分意外。那时，平田还不是中国问题专家，由他来开拓中国业务，等于让他在中国创新，等于把东芝公司未来中的很大一部分交给了他。平田除了广泛地征集东芝老将们的意见外，还在公司内部招兵买马，用半年的时间构筑了现在东芝(中国)公司的框架。

　　1999年，平田任亚洲总代表。现在，平田已经能够比较熟练地使用中文进行讲演。2005年4月，东芝在人民大会堂举办东芝公司成立130周年，中国东芝企业集团成立10周年的庆典活动时，他就是直接使用中文进行的讲演。平田把那天的庆典气氛推向了高潮。

　　平田1945年生，1968年毕业于早稻田大学，同年就业于东芝公司。在公司内曾受到当时的总裁，日本财界领袖土光敏夫的熏陶，后又多年跟从前任总裁渡里杉一郎(现任日中经济协会会长、日中东北开发协会会长)南征北战，是肩负东芝公司未来的几位重量级人物之一。

　　东芝公司

　　日本东芝公司在《财富》世界500强中排名72位。总部设在东京。2004年，总资产为4万5714亿日元，销售额为5.8361万亿日元，职工人数是16.5万千人。

　　东芝公司主要有三个部门∶(1)以电力为主的社会基础设施部门，(2)电子器件事业部门，(3)数码产品事业部门。

　　1972年中日建交后，东芝作为第一批进入中国的日本企业，开始向中国转让技术，出口电子产品。1991年以后开始在中国直接投资，1995年以后又开始加强了对中国市场的开拓。2000年平田信正出任中国公司董事长，他开始在中国构建全方位的综合事业，2001年成立知识产权部、研究开发部，2002年投巨资在杭州成立IT工业基地，成立了中国客户服务中心。2005年将该公司在中国的事业规模做到8600亿日元。

　　中国的东芝

　　三步走，东芝深深迈入中国社会，成为中国社会中的一员

　　文／本刊记者 陈 言

　　东芝从来到中国设立办事处，到在这里投资办厂、建统筹性的公司——东芝(中国)有限公司，三个阶段，一步一个脚印地加深了与中国的联系，其间也让自己变成一家“中国的东芝”。

　　东芝(中国)有限公司副总裁雷海涛对记者说，上个世纪80年代，和其他公司一样，东芝也在北京设立了办事处，后来做过向中国出口产品、转让技术的贸易。这时中国是一个出口产品的市场，与中国用户的交流也局限在这个小圈子里面。

　　到了上个世纪90年代，情况已经大为改观，中国从产品出口市场变成了生产基地。少量的几个外籍管理人员、技术人员在工厂里进行工程技术管理就足以。产品有些是在中国销售的，出口到其他国家的也不少，但直接与消费者见面的，除了家电以外，其他并不是很多。特别是当时东芝有一个口号叫“E & E”(电子与能源)，大的电机、大的能源项目与消费者直接见面的机会不是很多。这时候企业与社会的接点开始多了起来，但毕竟能接触的人，能见识的层面还是有限的。

　　“到1995年成立东芝(中国)有限公司时，情况发生了比较大的变化，”雷海涛说。一个统筹中国业务的公司，必须要考虑企业全盘的发展，这里要有研发、产品设计、生产、销售、售后服务。在中国全线展开业务后，需要让消费者对企业有一个比较全面的认识，企业也需要对消费者有更清楚的了解。

　　在中国的研发，不是简单的一项技术的完成，而是要产品适合这里的消费者、社会，为这里的消费者提供产品。“我认为这是东芝在中国走出的第三步，是深深迈入中国社会，成为中国社会中一员的一步。”雷海涛接着说。

　　东芝(中国)总裁平田信正认为，成为真正的“中国的东芝”需要有三点：扎根中国、以人为本和经营的本地化。企业要一直在中国发展下去，这就是扎根中国。以人为本，这里不仅包括了东芝的职工，也指所有消费者。

　　经营的本地化，不仅仅是人员的本地化，公司经营模式的本地化，也包含了在中国的技术研发。“三年前，我们在杭州组建

笔记本电脑时，很多软件、硬件的开发就是我们自己做的，”雷海涛说。这样的技术开发，是东芝(中国)公司走向独立，能自行运转下去的基础。

　　“企业经营在国际化，劳动力本身则在多元化。技术要一直走在生产、销售的前面，”雷海涛说。在本地有了独到的技术，国际化及多元化就能集中在这里。东芝要成为中国的东芝，重视技术开发的原因正是在这里。