刘永好兵败垂直事例战略

　　本刊特约记者 胡喜盈

　　截止到2005年12月底，乐客多位于长江三角洲的7家门店全部关门歇业，留下近8亿元人民币的债务。自此，内地富豪刘永好的“零售美梦”随之破灭。

　　近日，几百家迟迟拿不到欠款的供应商代表在工商部门查看乐客多注册资料时发现， 上海大华集团和新希望集团赫然列于出资方的位置。资料显示，新希望与大华集团的出资额各占50%，乐客多的法人代表名叫李巍，家住成都。而李巍的另一个身份是新希望集团总裁刘永好的妻子。

　　2005年的

福布斯富豪榜，四川首富刘永好以90.96亿元身价排名第六位。刘永好的新希望集团涉及饲料、金融、

房地产、乳业、肉食品、化工、商贸物流、零售业等行业。2003年2月，刘永好打出乐客多超市的招牌进军中国零售业。当时，他希望通过超市渠道来拉动新希望集团系列农业深加工产品的销售。他曾放言两年内将在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，到2006年总共建50家大型超市。而截止到2005年底乐客多全线关张，他在国内也仅拥有7家门店，上海2家、南京1家、浙江4家。

　　3.5亿布局长三角

　　据《北京娱乐信报》2003年7月25日报道，刘永好计划2003年在南京投资3.5亿元，两年内在长江三角洲开设10间分店，全力杀进零售业市场。

　　目前刘永好已经在南京投资两个项目，包括2005年9月开业的乐客多商贸中心，此外，他与某集团签约合建乐客多购物中心，累计投资达到3.5亿元。据介绍，作为商业连锁新人，刘永好在谈及乐客多的目标时提出：“两年内要在上海、江苏、浙江等长三角地区，兴建10个以上大型超市，2006年后达到50家。”

　　另据《北京现代商报》报道，刘永好此行的身份是乐客多的大股东(占50%股份)。乐客多集团同时宣布了他们在2003年至2005年之间在国内发展的宏伟计划：开发10～12个城郊型购物中心，商业面积总量达100万平方米，总投资超14亿元。在上海的项目除了七宝龙城外，还有坐落于宝山大华地区，总投资4.5亿元、总面积超15万平方米的大华虎城，于2003年12月开业，以及2005年8月开业的浦东希望城，它坐落于浦东张杨路，总投资3亿元，总面积超10万平方米。其余则坐落于南京、宁波、绍兴、慈溪、余姚等经济发达地区。

　　刘永好之所以在首次涉足零售业就大笔花钱，刘永好坦陈，新希望进入零售业还有两方面原因，一是看好零售业的发展前景；二是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，理顺产业链条，扩大利润空间。刘永好曾公开表示，新希望与乐客多的投资方新加坡发展银行的合作，有望迅速实现与外资连锁巨头的对抗。

　　对于新希望强势进攻南京零售业的举动，南京业界反应不一。南京市百货行业的有关人士表示，从历史上看，南京搞地产商业的不在少数，如典雅居的流行青年购物广场、商茂集团的商茂百货等，但由于这些地产商急于招租收现钱，对地盘上商业零售项目的安排布置问题缺乏长远和专业的考量，所以如今这些项目都不景气。而部分业界人士认为，以刘永好一贯的稳健作风，乐客多不应是“短线”操作，其前景应该看好。

　　在愈演愈烈的超市争战中，没有什么零售行业经验的乐客多发展得并不顺利，曾几度爆出急于寻找买家的传闻。2004年10月，其合资伙伴银泰退出，乐客多集团开始与其他企业频繁接触，希望引入新的买家。与此同时，乐客多内部管理高层出现多个派系争夺，高层震荡加大了企业内耗，各家店的销售业绩都不同程度地下滑。

　　南京乐客多超市管理处处长蒋道宏透露，开业初期乐客多日平均销售额曾达到80多万元，这对于南京首个地下卖场已属不易。当时乐客多与一街之隔的金润发争得你死我活，传单常常散到金润发门前，两家一度势均力敌，然而不足一个月，乐客多业绩就开始下滑。据了解，一年多来乐客多每天营业额10万元左右，尚不够保本。单店难以生存。

　　乐客多并非第一家在南京关门歇业的大型卖场，之前已有利德隆、新一佳、诺玛特等多个先例。随着南京超市网点的日趋增多，大型卖场单打独斗往往力不从心。目前，南京光苏果就有400多家大小超市，并对各个外资大卖场呈“蜂窝式”布阵。金润发短短两年内也开出3家店，沃尔玛、家乐福虽说只有一家店，但有着全球零售业头两把交椅的雄厚底子，无论是资金实力还是管理成熟度，都是同行难以望其项背的。

　　对于乐客多的失败的原因，各方说法众口一词：“扩张太快！”高速的扩张却又没有充足的资金后盾，两个看起来财力雄厚的大股东短短两年后就打了退堂鼓；同时，特殊的管控模式不仅限制了小股东的增资热情，还导致股东间的不信任感。

　　有商界资深人士指出，新近倒闭的“71超市”和乐客多有着不少相似处。首先是资金紧张，“71”进入南京才开5家直营店就发展了八九家加盟店，是希望在短期内达到规模效应，这样供应商才可能交纳进场费、促销费等各种费用以减轻超市资金压力，但由于发展速度过快，超市本身就很紧张的资金链顷刻间断裂。

　　乐客多则更多在于刘永好“拆东墙补西墙”，2003年以来国家对电解铝行业的宏观调控让刘永好整个资金链极度紧张，没有什么零售行业经验的乐客多本来效益不佳，还被用来填补其他方面亏空，出现现在的局面也在预料之中。第二个相似处是单店经营，连锁业必须靠规模取胜，单店的采购、物流各方面成本都过高。其次，同样是单店经营，但由于缺乏沃尔玛、家乐福那样成功的运作经验，乐客多无法与它们相提并论。

　　“垂直整合战略”失败

　　“垂直整合战略”实际上是一种计划经济式的旧式梦想。刘永好大发宏愿进入的零售业并非坦途，乐客多面临困境的时候，他已经投入了巨额现金，乐客多也已经开了7家店。他不得不面临困难的选择——就此罢休，让巨额投资付诸东流，还是卖掉乐客多，抑或是找一个更大的竞争对手合作，冒着被对手吃掉的危险学习零售的真正谋略和技术。

　　而更大的问题是，从一开始，刘永好一直宣讲的从上游饲料产业、到乳品产业，再到下游零售业，乃至

商业地产，这种“垂直整合战略”，实际上是一种计划经济式的旧式梦想。新希望控股一家零售商，并不意味着这家零售商将冒着亏损的风险去推销新希望控股的另一家乳品企业的产品。如果“垂直整合战略”的机会成本超过了被“整合”企业的利润底线时，这个战略的基础就将被摧毁。

　　乐客多目前没有令人满意的利润，并不意味着它将来也没有令人满意的利润；零售业与其他产业形态最大的不同，就在于它奉行渠道为王，关键点在于拥有一张足够大的销售网络和平台，乐客多的7家店，还远远没有达到足够大的网络平台的地步。那么，刘氏的选择就是：继续做大，还是放弃？换言之，乐客多将来会不会有利润？乐客多为刘氏旗下的商业地产带来的吸附效应是否能够部分冲抵乐客多巨大的投资和亏损？刘氏是否愿意为乐客多将来的利润付出更多的现实投资？

　　解决外部的问题，刘氏需要决定是否继续扩张或者与更大的合作伙伴合作；解决内部的问题，刘氏需要有经验的整合者。刘永好的最佳选择只能是卖掉乐客多，与家乐福合作，或者自己再持有一部分股权，或者完全不保留股份。而这意味着自己失去对零售业的话语权，也将失去利用这些零售业的现金流、利用零售业为自己商业地产开路的机会。这是一个痛苦的选择。

　　痛苦之余，刘永好总结，正如古话说“男怕入错行”,对一个行业了解和在一个行业的成功,并不意味着对另一个行业也能有相同的理解力并取得同样的成功。因为很难取得对新行业发展方向的把握和具备高度专业素质,跨行业经营是比较难的。

　　刘永好说，对新希望来讲,跨行业投资慎之又慎。从表面上看,新希望投资的项目很多,行业跨度也很大,但被他们“批判”下去的项目更多,两者之比是1∶100。

　　“我这人最大的优点就是心态好，可以从容面对失败，面对困苦，面对别人的不理解，和今天取得的成绩。我经常想，无论如何现在的生活比以前好多了，所以今天我可以面对一切。假如有一天企业垮了，我仍然是一个很好的劳动者，把最普通的事做好。”

　　“我们在开创初期也经历了种种波折，几乎是全军覆没，不过，小时候患些感冒，大了就有了免疫力。我一直有危机感，饲料业是个高度竞争的行业，几百家跨国公司在竞争。如果不能在竞争中生存下来，企业就会垮下去。所以，在我们势头很好的时候，我约了一些国内国外的经济学家，谈了适当放慢速度进行整合的想法，他们认为这样最好。”

　　多元化一直比较顺

　　新希望集团在刘永好的带领下一直是笑傲商场，风风火火，热火朝天地在多个领域开发自己的产品，建立自己的市场，来势凶猛，成绩斐然。这恐怕也是最初促使刘永好进军零售业的主要原因之一。

　　1995年，中国民生银行成立，刘永好是第一批股金单位的成员。

　　2000年4月，新希望集团与成化、国际金融公司IFC组建华融化工，顺利进入化工行业。

　　2001年，民生银行上市，刘永好不但成为第一大股东，还积极进入证券、保险等金融领域。

　　2002年，刘永好率新希望进军乳业，被称为“西部乳业掌门人”，用兼并来建立自己的乳业王国。同年，刘永好投身房地产业，新希望地产项目也分别在成都和上海动工，新希望迅速擢升为国内地产界新秀，同时在高科技、商贸物流等方面均有不少收获。

　　对企业而言，涉足相关领域可以分担风险，为自己创造更大的发展空间，带来更多的利润，但是分担风险不等于没有风险，搞不好，还会危及自己的老本行。新希望集团在多元化道路上一直是走得比较顺利，出手快、收效快。专家指出，新希望涉足其他相关领域的时期很好，市场还处于吃不饱、饥渴的状态，有这么大的空间，凭着雄厚的资本和良好的管理操作，新希望集团很轻易地就大获全胜，成功入主。但是现在时期不一样了，从意识上讲，竞争意识十分强烈，市场嗅觉十分灵敏，机制也比较健全，人人都跃跃欲试。从市场现状来看，目前的市场处于饱和半饱和状态，某些领域还处于过剩状态，在这样的情况下，要想在其他领域有什么突破就比较困难了。新希望集团进军零售业就是一个例子。

　　到目前为止，新希望的主要行业有饲料、金融、房地产、乳业、肉食品、化工、商贸物流、零售业及其他。刘永好以前说过，他要造一架“飞机”：新希望的总部是这架飞机的头，确定方向和实施决策；饲料业是这架飞机的身子，处于主要产业的位置；金融业是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼；而当时初步进入的高科技等领域是飞机的尾翼。照现在看来，这架飞机的结构已经很大、很复杂了。任何一个零件坏了，就会影响整体的发展，俗话说的尾大不掉也是这个意思。新希望在零售业这块明显是力不从心了，究其原因，除了时机没掌握好外，业内人士指出，其跨行业运作的资金问题，人才与管理等都是不可忽视的因素。