一个医药销售行规破坏者的财富构想

　　“一般的医药领域销售方式都是销售人员去谈，然后通过总代理，到区域代理，最终再通过销售终端。所以产品容易在流通渠道方面发生问题，这也是中国医疗美容市场的问题。”

　　本报记者 郝倩 发自上海

　　10多年前，他通过在北京和山东之间“倒药”，而掘到了第一个一百万；此后，通过做进口药的国内代理，又成为极少数的千万富翁。从金钱的角度来衡量，王晨绝对是旧的医药销售体系的受益者。

　　任何行业都是有规则的，我们把它叫做行规。王晨之前创业的成功也大都因为与行规“暗合”所致：例如层层叠叠的医药代理规则。但是，之前通过医药代理所获得的积累，却最终成为王晨打破行规的一种资本。

　　第一步，获得一个医药产品的控制权；第二步，通过一种医药产品完成“扁平化”销售的实践；第三步，成功上市。

　　作为荷兰汉福生物科技公司的董事、总经理，王晨已经拥有一种叫爱贝芙(ARTECOLL)的注射整形材料的绝对控制权，现在进行的是所谓“扁平化”销售模式的尝试。他从一个旧规则的“卫道士”摇身变成一个令很多人难以理解的行规“破坏者”。

　　他现在已经算不得什么“富人”，而是几乎“不名一文”。虽然现在还很难断言他是否可以通过这一尝试最终实现上市的目标，但是起码可以看到已经有一种力量在挑战并不合理的医药销售行规。

　　一名医药代理商的起家

　　很难理解王晨为什么总是在巅峰急流勇退，比如他在1998年,就退出了当时正红火的医药代理行当。

　　从山东医科大学研究生毕业，到1992年下海，再到1994年广州创业，然后1998年移民荷兰。他所做的事情无非是来回的“倒腾”，而当时不尽完善的药品流通渠道则让他掘取了第一桶金。

　　王晨硕士毕业就在山东医科大学附属

医院就业，接着1994年辞职。下海初始，他所做的工作就是到解放军后勤部供应站采购十分稀缺的药物，以批发价格获取药品，然后按照零售价分销到消费者手中。这种类似于“中介”的工作让他在1年内迅速积累了100万元的资金。这时，王晨希望介入医药的“大流通”。

　　上世纪90年代初，全国最大的进口药品流通基地在广州。王晨带着100万元到了广州，才发现他自己那笔不大不小的原始积累并不足以做件大事。

　　“我没有客户，也没有信誉。根本没办法做药品代理和批发。那时的感觉就是：全国有1000个生意人，我却是第1001个。”

　　王晨开始盘算怎么将这100万元掰碎了花。他首先成立了一个药品信息公司，然后花了24万元用于这个信息公司的CI设计。他成立这家公司一开始的业务是“免费提供药品供求信息”。

　　王晨现在还记得当初的一条药品信息内容：“脑活素，最近有大笔供应商供货，价格可能要下跌。”王晨发明的这种利用“免费DM”所提供的类似“股评”式信息在当初十分受生意人的喜好。越来越多的“买家”和“卖家”主动送上门。

　　王晨通过免费提供信息，从而十分轻松地获取了重要的“买家”、“卖家”的信息。

　　“免费提供供求信息有两个目的，即解决资源和客户的问题。更重要的是，通过这些实用信息，我还解决了信誉问题。”王晨说。

　　很快，王晨的这家拥有良好口碑的“信息公司”笼络了大批固定买家，同时再跨过供应商，和卖家联系。1年时间，这家信息公司从中间商摇身变为当地最大的药品供应商，旗下拥有20多个直接进口的医药产品的代理权，此后轻松获利1000多万元。

　　如果继续做代理，他还可以在后续的一两年中继续赚钱。但是他1998年便放弃了已经风生水起的代理行当。

　　后来事实证明进口商是没有未来的。从1998年到2000年，越来越多的国外药商直接进入中国市场，很多进口商的生意都关掉了，然后开始赔钱。

　　“一直想拥有这么个产品，可以全盘控制一个产业链条。此后要做的，首先是走‘上游’，控制厂家；然后走‘下游’，将产品直接卖给医院。不再用代理的方式来做医药生意。”这是王晨后来的想法。

　　痛苦的三年

　　王晨深知剥去层层代理，厂方可以保证足够的利润空间，从而实现对使用者的支持。这些好处都是环环相扣的，关键在于一定要“扁平化”。

　　在跳出代理圈之后，王晨花了3年的时间，最终选择了Artecoll。“当时没有人重视这一领域，整形材料也不像现在这么火爆。因为一直到2000年的时候，整形还更多的是手术拉皮。”王晨利用的是荷兰那家公司整合业务的契机，获取了这一产品的控制权。

　　“在欧洲的前3年，真是苦不堪言”，王晨说。为了寻找理想的高科技医药项目，3年来他开着车子跑遍了大半个欧洲，依然一事无成。“之前我在中国已经赚取了5处房子，此外还有车，但是，为了在欧洲完全获取某一个医药产品的控制权，我几乎花掉了身上所有的钱，就连荷兰60万欧元的房子也抵押了，2000年的时候，一阵子穷到借2000欧元过日子。”即使如此，为了达到获取“生产使用权”的成本最小化的目的，他还将Artecoll的生产厂房剥离出去，然后委托厂房进行生产；此后又将欧洲的销售网络也剥离了出去。他说这样可以避免冗员的负担。

　　“破坏”的尝试

　　此后便是一场真正意在打破行规的尝试。

　　“2003年我取消了所有的代理商，开始自己打市场，实现销售扁平化。这是完全反常规的。”王晨当时的想法是：实现从厂方直接到大众的全新服务营销体系。

　　“一般的医药领域销售方式都是销售人员去谈，然后通过总代理，到区域代理，最终再通过销售终端。所以产品容易在流通渠道方面发生问题，这也是中国医疗美容市场的问题。”

　　“其次，通过医药代表销售产品，即使是产品最终和消费者发生关系，也很难实现对使用者的服务和支持。”

　　所以王晨希望达到从厂家直接到医院终端销售的目的。他和100多家医院达成了直接的合作意向。从2002年到2003年，王晨花费1800万元做了几十场针对医生的培训，以建立起直接的对口销售以及服务窗口。

　　紧接着就是“网上B-C”的概念。“可能之前都是客户用了整形材料，却不知道是什么牌子的。我现在单独创出一种营销模式，先通过各种渠道告诉大众这个整形产品，然后由大众向医生要这种产品。”

　　在王晨为自己产品建立的网站上可以找到所有合作医院的名称、联系方式以及相关专家，此外还包括术前咨询和术后跟踪。王晨说10个月内这个专业网站有6000多人咨询，其中75%会通过网站到医院去。

　　“宣传推广——网上咨询——介绍到医院。这种模式可能和携程网比较类似。”王晨说。他现在做的，是继续加强网站可能提供的服务，比如完善专家在线功能。

　　因为有整个环节的控制，所以从生产到销售，王晨可以产生50%的利润。定点医院销售后，该产品的销量也由2~3支/月迅速增加到200~300支/月。他乐观预计今年有望达到3000支/月，一年4000人的销售量；2007年就要上升到8000~10000人的水平；如果2008年能够达到10万支的销量，那就是8亿元的销售额。

　　他希望中国的业务独立，打包上市，不能占用荷兰的资金。如果能上市，那么中国的市场回报远高于全球其他地区。