全球化：张瑞敏的临门一脚

　　上海证券报 记者 刘海民

　　新年之初，见到海尔集团公司首席执行官张瑞敏，他“念念有词”的全是海尔2006年起实施全球化品牌战略的新打算。

　　全世界都找不到一块不是国际市场的市场

　　上海证券报：全球化品牌战略，对于海尔真有那么紧迫吗？

　　张瑞敏：这种紧迫感来自全球经济一体化。加入WTO后，从市场角度讲，你已不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场。

　　上海

证券报：在这方面，海尔大概有不少感受？

　　张瑞敏：加入WTO前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让他占领大城市，我们可以到农村去；但中国市场现在不管是城市还是农村，所有的市场都已成为国际市场的一部分。不但是中国，即使是孟加拉，这个全球49个最贫穷的国家之一，其国内市场到处都有国际名牌在那里展开竞争。

　　全球品牌战略，先取“入围”资格

　　上海证券报：在您看来，全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌？

　　张瑞敏：谁都想做一个国际化品牌，但这取决于你的全球品牌战略。

　　上海证券报：海尔早先提出过国际化战略阶段，这与全球化品牌战略有怎样的联系与不同？

　　张瑞敏：国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。

　　上海证券报：实施这样一个战略，您认为面临的最大困难是什么？

　　张瑞敏：首先要能够入围，再进入决赛圈。中国企业在全球化、国际化的市场上要获得一个资格。就像参加奥运会，跳高决赛的标准可能是2米，可你才跳1.8米，谈何决赛资格啊？

　　“以一击十”，全球化的前奏曲

　　上海证券报：这是不是也涉及到一个布局问题？

　　张瑞敏：海尔目前在全世界的制造基地有30多个，想在全世界布满，尚需花很大的气力。

　　上海证券报：来中国的外国企业，多是已在全球布局完了才来这里的，他们可以利用原来上百年的积蓄和力量把中国的市场做好，可我们只有21年的经验。人家是“以十攻一”打中国市场，而我们是全面出击“以一攻十”，这是不是意味着您的全球化将更艰难？

　　张瑞敏：是的，正因如此，我们需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始赢利了，但已经经历了9年，这么大的一个公司攻占一国市场都需要9年，那我们呢？所以我觉得全球化是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。

　　决赛资格，从差异化产品下手

　　上海证券报：从企业的全球化竞争力看入围及决赛问题，关键是不是在于如何提升产品的竞争力和企业运营的竞争力？

　　张瑞敏：产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发。在质量方面，中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系想要入围国际市场就非常困难。为什么呢？你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质保体系，才可能进决赛圈。具备高质量是入门的资格，如果做不到，市场就会抛弃你。

　　上海证券报：入围的问题绕不开研发，在这方面海尔的认识是怎样的？

　　张瑞敏：我们的专利在中国家电企业算是最多的，我们的发明专利也是最多的。但到国际市场这只能是竞争的一个必要条件，而不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。实际上国际标准也是这么定的。比方电热水器防电墙的标准，过去发达国家的电热水器不考虑电的安全问题，因为电路系统非常安全，但是到发展中国家不行。所以我们的防电墙热水器使用中，不管是地线还是上面的线带电，出来的水都不可能带电。

　　上海证券报：海尔产品的差异化是国内的产品差异化还是全球的差异化？

　　张瑞敏：我们的目标是要做到全球的差异化。现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得非常好，世界各国政府肯定会支持这种工作，因为它既环保又节水。但目前我们还需要取得世界各地的水样，我们要让不用洗衣粉的洗衣机在全世界任何一个地方都可以使用。

　　物流、资金流、信息流，企业“补肾”必备药方

　　上海证券报：您认为要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力，那么，您认为这个“运营力”又取决于什么？

　　张瑞敏：归结起来是三个“流”：物流、资金流、信息流。

　　这三个“流”，我们在中国做得很好，但到国际上还有差距。比方说物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，在中国算是不错的，但到国际市场上还不行。为什么呢？因为入围就是要进入全球的物流网络，但要进决赛就要能保证货物不落地。实际上你进入国际市场之后，即使有仓库，你也进不起。在青岛保税区，租一平方米仓库不到8美金，但到美国纽约就是55美金。

　　在资金流方面，正现金流是入围的标准。现在中国已经遇到了很大的问题，我们中国企业出口，坏账率是5%，5%的概念就是发达国家的10-20倍。大量的应收逾期会有很多坏账，所以，这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。在资金流方面，我们在国内可以，比方我们是行业里唯一一个现款现货的，但是国外我们的品牌还没有足够大，你就不可能做到现款现货。

　　上海证券报：信息流的概念是什么？

　　张瑞敏：信息流归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。在国内，我们基本上在大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但是在国外还有很大的问题。

　　从机遇利润到双赢利润

　　上海证券报：企业最终讲的是利润，海尔是如何看待从机遇利润到双赢利润的？

　　张瑞敏：我们一开始的利润是怎么来的？不是靠企业竞争力挣来的，是靠改革开放的形势带来的。应该说，海尔的机遇抓得相对比较好。比如

冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱，而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年都赚十亿以上的利润，就是机遇抓住了。但我们很快进入了多元化，又利用资本积累实施国际化战略。但现在进入“全球化”就不可能有那么好的机会了。

　　上海证券报：您认为今后会不会再有机遇利润？

　　张瑞敏：不会。有的都是双赢利润，就是你有什么好的资源，人家才给你什么好的资源，是资源换资源。

　　企业文化的核心就是创新

　　上海证券报：获得利润后，是不是应该强调单一文化向多元文化的转变，继而实现持续发展？

　　张瑞敏：有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，当然就有企业文化的问题。

　　海尔能够发展到今天很大的一个方面就是我们的企业文化被大家认同了。但我们原来的企业文化是植根于中国

传统文化当中的，而且我们面对的是中国的员工，大家有共同的语言。但到国际上去就有不同。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲是不可侵犯的。到今天为止，我们的美国空调在美国市场上销售很快，短短几年从一亿美元达到五亿美元。但是在发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化。此外，在东欧、中东，文化差异都给我们带来很多新课题。

　　上海证券报：据说，海尔集团为适应全球化品牌战略的发展，又制定了新的企业精神和工作作风，具体内容是哪些？

　　张瑞敏：企业精神就是“创造资源，美誉全球”。这和原来的企业精神最大的不同是：一个是强调以中国为据点，向全世界辐射；新的企业精神是强调全球化，美誉全球。要做到这一点，前提是要创造优质的资源以换取美誉的资源。

　　此外，我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。在市场机遇多、空间大的形势下，以前，主要是强调速度，更快地抓住市场机遇，虽然准备还不足，但市场供不应求，也会赢。但今天不仅要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。

　　上海证券报：请您解释一下“人单合一”的内涵好吗？

　　张瑞敏：“人单合一”就是要解决速度与精准统一的问题。“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕获商机，产生快于对手的竞争力。

　　“人单合一”，就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。“人单合一”，就是以外部市场目标为中心强化内部的管理。“人单合一”，可以让不同文化背景的人都可以接受。因为这是最起码的职业道德。这个创新的发展模式被许多国际上的商学院和管理界人士看好，但均认为实施很难。