王晨借洋人技术创新

　　文/梅 雨

　　“自主创新”是国家“十一五规划”的重要战略方向，是对以前“以市场换技术”策略失败后的一种修正。就在国人大举批判“以市场换技术”策略、提倡自主创新时，有一个名叫王晨的山东商人，在1998至2005年间，在不事声张中，悄悄的走出了另一条技术创新和市场创新之路：收购欧洲公司——荷兰汉福，进而收购国际领先的德国技术，以自己掌控的 国际先进技术产品服务中国消费者，实现公司以高达100%的年增长速度发展，并进一步把国际顶尖的德国技术专家吸纳为公司重要股东，把国际人才纳入自己的创新体系，打造核心技术竞争力。

　　收购德国技术掌控上游

　　1990年，28岁的王晨从山东医科大学医学硕士毕业。当了两年医生后，王晨下海经商。1993年9月，王晨南下广州，开始经营进口药品，代理葛兰素、诺华等20个欧美医药巨头的产品，面向全国销售，年进口额达1400万美金。

　　1998年，作为一个成功生意人的王晨作出了一个出人意料的决定：离开中国远赴欧洲，寻找欧洲高科技医药技术。王晨先在荷兰以几万欧元的代价，收购了经营额有几千万欧元、但由于亏损净资产只有几万欧元的荷兰汉福医药投资公司。在荷兰的头三年，王晨开着车子跑遍了大半个欧洲，希望能找到适当的高科技医药项目，然而却一事无成。正当王晨苦不堪言的时候，他于2000年偶然结识了医学博士、前德国整形外科学会主席、现美国加利福尼亚大学整形外科分部教授Lemperle先生。王晨了解到Lemperle教授研发了一种名为ARTECOLL的可注射式植入皮肤除皱材料，用于消除面、颈部各种皱纹和修复凹陷性疤痕。

　　与一般的拉皮除皱需要动外科手术、皮肤有较大创口不同，用ARTECOLL除皱只需进行打针注射，整个过程只需2至3分钟，克服了拉皮手术有创口、需要几周的恢复期的缺点。而与“肉毒素”等短效除皱产品相比，ARTECOLL能永久性除皱。ARTECOLL1996年获得欧盟CE证书，之后三年多仅欧盟和加拿大就有多达30万人接受注射，创造了3亿欧元的市场销售额。

　　了解到Lemperle教授的顾虑之后，王晨提出：买断Lemperle教授ARTECOLL技术在亚洲地区的产销权，而Lemperle教授只需坐享其成，无需担风险。对王晨新颖的合作模式，Lemperle被打动，欣然同意。

　　王晨敏锐地判断：随着

中国经济的发展，35至55岁的新富及中产阶层，特别是女性，肯定会由过去比房子、比汽车、比财富，发展到比“面子”，即比谁更青春、更美丽、更年轻，因此除皱美容市场的潜力是非常大的。

　　独创服务营销掌控终端

　　2000年，掌控了上游核心技术的王晨，又重新杀回国内，将ARTECOLL取名“爱贝芙”，随后取得SDA(国家药品监督管理局)检测中心的认证，并开始在国内构建自己全新的营销体系。

　　一开始，汉福沿用国际上通行的药品营销模式：将产品完全交由代理商销售，再由代理商卖给医院。然而，在2001至2002年，汉福的这种经销体系运作得很失败，一家医院(销售终端)一个月只卖出一两支爱贝芙，效果很差。经销体系失败的原因在于：经销商“见利忘义”式短期行为很多，只希望产品尽快出手把钱赚到手完事，根本不会静下心来去给终端消费者提供良好的服务。爱贝芙对注射要求非常高，一旦注射方法不对，注射后不及时跟踪回访和提供后期服务，会非常影响除皱效果，因此，爱贝芙对营销体系的服务能力要求非常高，而这根本不可能指望靠短线套现的经销商来完成。由于美容市场鱼龙混杂，毁容事件时有发生，经常有消费者状告美容机构事端发生，因此，如果不建立品牌可信度，如果没有专业医生根据消费者个性需求进行顾问式推荐，很多消费者根本不敢轻信美容产品广告。

　　怎么办？汉福壮士断腕，决定废掉原来任何经销商和医院均可销售爱贝芙的“敞开式营销体系”，采取在生物制药业很罕见的“顾问式直接营销服务体系”，即：每个大城市只选择一至两家在整形美容方面最有实力和名望的三甲医院作为合作伙伴，建立“爱贝芙注射中心”，配备经过爱贝芙培训的两名咨询医生和一名注射医生，爱贝芙产品不需再走经销商渠道，而是由汉福直供到作为销售终端的“爱贝芙注射中心”，由医生进行顾问式销售。

　　依靠学术权威攻占制高点

　　但是，两三年前，医疗整形界并不太相信注射除皱产品。如何能使医院相信爱贝芙是可靠的产品呢？汉福采取了“占领制高点、取得学术权威支持”的策略：首先告诉医院，爱贝芙的发明者Lemperle在国际著名医学整形专业杂志已发表多达40篇论文，其中在全球最权威的《整形与修复》杂志发表论文即达8篇，受世界医学权威认可，Lemperle也被德国《焦点》杂志称为德国最顶尖的整形外科专家。其次是邀请Lemperle教授5次来华讲学培训，全国巡回举办大型专业论坛，并亲自进行爱贝芙注射除皱演示，培训医疗整形行业的大牌专家。

　　限制医院终端数量，靠经过培训的医生保证服务质量和拉动销售，而不是搞广种薄收式地到处发展医院终端，这种策略很快收到成效。以前经销体系时一个医院一个月只能销售一两支，而搞定点直销医院后，每月能注射100至200支，月销售额可达100万至200万。

　　通过两年的努力，爱贝芙逐渐建立了品牌和口碑，爱贝芙的销售额也从2003年5月废掉经销体系时几乎为零的地步，到当年底销售额即达3600万，到2004年则达6000万，2005年1至9月达1.2亿。

　　对超速发展说“不”

　　“现在很多医院来要求和汉福合作，但因为医疗产品的特殊性，我一定要控制发展速度，力求稳健。否则，如果盲目追求速度，医生的培训及顾问式服务不到位，万一出现质量风波，爱贝芙好不容易建立的品牌形象可能毁于一旦。因为爱贝芙的注射效果和安全性90%取决于医生的注射技术水平，注射不当会影响效果”王晨说。

　　王晨坦言控制速度压力很大，甚至为此一度患了抑郁症。“公司内部员工要求乘胜追击扩大销售，公司股东要求扩大投资回报，医院要求增加终端、增加注射量，因此我控制速度面临的压力很大。”面对压力，王晨甚至到了孤家寡人的地步，但他顶住了压力，并索性解雇了所有销售人员，成了全国唯一一家没有医药代表的医药类公司。

　　按照王晨的规划，到2008年，汉福销售和注射量爱贝芙的量达10万支，销售额达6亿至7亿元，在这个速度下，风险才是可控的。“曾有个别医生注射方法不当导致消费者不满，如：有的医院是大牌的，医生也是大牌的，但消费者大老远赶来排了一个上午的队，医生只用两钟就把人打发掉，对这种不接受爱贝芙顾问式服物理念的医院要淘汰掉。”王晨说。

　　目前，汉福又克隆“爱贝芙模式”，收购了一项名为“傲视”的德国隆胸技术。而在爱贝芙占据中国市场后，汉福下一步的计划是打入中国周边的亚洲国家市场。为了实现既稳健又能实现大规模的市场拓展，王晨觉得仅靠目前的资金、管理团队难以适应快速发展的压力，因此，他希望将来吸纳风险投资，改造公司股东结构，吸引新的高级管理者，同时让爱贝芙的发明人Lemperle教授以技术入股，变成公司的重要股东，进一步打造拥有国际顶尖医学专家的技术创新和研发体系，并争取赴纳斯达克上市。