一个文人企业家的五年理想主义试验

　　在常人眼里，企业行为就是为了利润最大化，决策者应该、也必须为此竭尽所能。事实上，他们中的大多数也是这样做的。

　　直到同样的问题摆在李兵面前时，我们才看到了另一种有益的尝试。

　　本刊记者 李玉申

　　要在“知识分子”和“企业家”中间选一个更适合李兵的定位，确实是件有点头疼的事情：作为上世纪80年代中国内地为数不多的历史学研究生，他曾是武汉出版社的资深编辑，负责编撰过大量历史、哲学、政治甚至自然科学方面的专著，至今仍不辍耕读；但他又是一家拥有上10亿资产的国有股份制企业的董事长。最近5年来，由他一手主导的武汉新华书店系列改革，多次在国内图书界引起广泛关注。

　　或许正是有了“文人”和“商人”的双重身份，李兵的新华书店改革之旅，从一开始就涂抹上了一层温暖的理想主义色彩。

　　“书生”改制

　　“这段时间，我的情绪一直有点忧郁。”2005年9月，记者第一次见到李兵的时候，当时有病在身的他正在准备武汉新华书店改制前的最后冲刺，“下个月，公司董事会就正式成立了，到时候也许能暂时松口气，我们再好好聊聊。”

　　待到是月，第二次见到李兵，他的气色已大有好转。在其间短短的一个月里，武汉新华书店最后完成了成立50多年来最大的一次体制变革：由单纯的国有书店改制成为股份制公司，李兵的身份也由“武汉新华书店总经理”变为“武汉新华书店股份责任公司董事长兼总经理”。

　　在《商界名家》面前，42岁的四川人李兵仍不太喜欢别人把他定位成一个“企业老板”的角色，直到今天，他认为值得一辈子自豪的事情还是“凭实力考取研究生”和“编辑了牛顿《自然哲学之数学原理》和哥白尼《天体运行论》在中国的第一个全译本”。上世纪80年代分别从

四川大学和华中师范大学毕业后，李兵在武汉出版社一呆就是10多年，这段工作经历带给他一种典型的知识分子气质。

　　2000年，李兵从武汉出版社编辑室主任调任武汉新华书店总经理。在上任的第一个“施政演说”中，他就很明白自己要做的事：对新华书店进行大刀阔斧的改革。

　　“当时，全市几十家新华书店各自为政，进货渠道、销售策略、店面布置都缺乏统一规划，工作效率低，市场满足率也不够。”李兵回忆说，当时他做的第一件事就是把各个门店统一管理，实行连锁式经营。同时，根据各家书店实际经营状况和周边需求环境，对效益不好的门店进行供货调整或永久关闭，在这一思路下，“新华书店外文书店”、“新华书店音像书店”都应时而生。

　　从2002年开始，李兵着手推进武汉新华书店历史上最大的一次变革：进行新华书店股份制改造。“股改不是简单的多家入股，最重要的还是与进来的伙伴资源互补，长期发展。这要求新华书店必须引入战略合作伙伴。”李兵告诉记者，那段时间一想到自己要面临如此慎重的选择，他就经常彻夜难眠。

　　就在此时，在很多国有企业掀起的MBO风潮也波及到了武汉。MBO的冲动一度让李兵也想在新华书店进行尝试，但他慎重研究和考虑之后又毅然决定放弃，“新华书店是很具潜力的优质国有资产，不能被贱卖，这个历史责任我李兵承担不起。”

　　在众多的战略合作者中，武汉新华书店最后锁定了武汉东湖软件公司。这是一家以开发新媒体交流平台为主要业务的高科技企业，在与武汉新华书店合作开发网络出版与网上交互平台的过程中，双方的互补优势明显，而李兵也非常看好网络高科技在将来出版市场的巨大作为。

　　结果，双方一拍即合。

　　今年11月初，完成股份制改造的武汉新华书店，由武汉出版集团持国有股63%，武汉东湖软件入股10%，新华书店管理层持股12%，其余15%的股份由原新华书店近700名体制内员工共同持有。在李兵看来，这是一个初步的多赢的结果。

　　改制大局初定之时，李兵也加紧对新华书店的硬件改造升级。从2001年开始，规划并斥巨资兴建了全新的新华书店物流体系，使这一体系的年吞吐能力达到了30亿元。对目前武汉新华书店每年5-6个亿的实际吞吐量，30个亿的总量设计是不是有点浪费？对此，李兵的解释是：他看好武汉市民对文化消费的快速增长，30亿的规模现在也许用不着，但如果没有长远打算，机遇来临的时候就只能眼睁睁错失良机。采访中，李兵喜欢用“如临深渊，如履薄冰”来形容现在的心态。他认为，未来几年将是对自己意志力最严峻的考验，“我时刻警醒自己，很多企业就是在急剧扩张的过程中死掉的，新华书店必须走稳。”平时不苟言笑的李兵，此刻面部表情更加凝重，仿佛已身临沙场，随时出战。

　　在李兵的规划中，未来的武汉新华书店将逐步转型，利用遍布三镇的门店供货、配送系统，发展基于互联网平台的读书会员模式，大力推广网络出版及B2B、B2C业务，利用高科技手段完善、保障物流管理体系和在线安全支付。配合这一长远目标，武汉新华书店将继续在企业信息化管理上加大投入，确保这一发展思路的稳步实施。目前，书店已经利用这一平台的技术和流通优势，开始向第三方物流服务过渡。

　　“2000年武汉新华书店的年销售额是1.8亿元，到去年这一数字已基本翻番，今年还会有大幅增长。”看来，李兵对自己五年“改造”新华书店的结果还“比较满意”。当然，他最感到欣慰的还是带出了一支团队。“这支队伍早已不是当年的涣散模样，现在，人人招之能战、战之能胜。”李兵很欣赏老福特说的那句话——你可以把我的所有企业都拿走，但只要给我留下企业的人才，用不了多久，我还会重新成为汽车大王。

　　理想主义的现实与苦恼

　　李兵平时喜欢读书，至今每天晚上睡觉前一个小时，必定是他的读书时间。也许因为自己也是个“读书人”，李兵脑子里考虑的并不全是企业的利润最大化，他更希望通过卖书提升武汉市民的阅读品味，进而营造浓厚的城市人文环境。

　　李兵认为，相对于图书等文化产品，大多数工业产品并不需要消费者对产品的精神认同，因为这些产品满足的是人们的生产和生活需要，具有必需品的性质，但书籍作为精神产品，缺乏认同感的消费者很难购买，即使看起来很廉价的一本书。一个好的读者，首先要具备一定的经济能力，但要成为图书消费者，还必须具备相当的文化素养和知识积累，这样的人才能成为书店的常客，成为加强学习和提高文化品位的倡导者。

　　这让李兵非常注重在武汉市民中营造读书和爱书的习惯，从总店进货的产品控制到店面环境设计甚至每一种图书的摆放，都体现出对这一思路的引导。李兵的追求是：随便走进武汉哪家或小或大的新华分店，都会让读者感受到浓厚的人文氛围和关怀，让来新华书店购书、读书成为一种真正的文化享受。去年底，武汉新华书店最大的一家分店——面积达1.1万平方米的光谷书城正式营业，这里地处武昌高校最集中的地带，一开始，李兵的目标就很明确：把光谷书城做成湖北最大、学术品位最高的书店，真正成为武汉知识分子的乐园。“在书城100多米的学术长廊，看着那些老教授在其中流连忘返，他们即使什么都不买，我都觉得心满意足。”李兵说。

　　这种心理满足带来的文人理想甚至让李兵作出这样的决定：从2006年开始，武汉新华书店将逐步控制并减少很多所谓“畅销书”实则为垃圾书的进货，在光谷书城以后则坚决不卖垃圾书。“卖这样的书，我有负罪感，这样的钱宁可不赚！”

　　他把这一举动解释为自己作为一个知识分子的社会良知。李兵认为，改革开放后的社会转型中，很多知识分子丧失了中国

传统文化中应有的最宝贵的两种美德——师德和医德，“这两种道德的缺失会引发很多社会问题，带给下一代人的影响是经济增长无法弥补的。”在李兵眼里，历史上的武汉从来都不是一个缺乏文化积累的城市，从最早伯牙“琴台觅知音”的佳话，到崔颢“黄鹤楼绝唱”写就的文坛奇传，再到近代张之洞在武汉创立新式“两湖书院”，开启了武汉步入近代文明的先风，尔后，武汉一直学风鼎盛。到了当代，武汉作为华中重镇，高校密集程度全国排名第三，各类科研和学术研究机构林立，在很多领域都出现过一代大家。“武汉人的读书传统和学习热情，要在新华书店得到继承和发扬，让这里成为传播知识和高尚思想的地方。”

　　这样的经营理想带给李兵源源不断的工作动力，但在实际中，他遇到更多的则是现实的生存尴尬与苦恼。

　　首先让他感到痛苦的是武汉图书市场的不规范。武汉一度是华中地区盗版图书、音像制品的“大本营”，大量盗版书对新华书店“正规军”的冲击可想而知。“盗版书打对折仍有利润，可按照正常的渠道，这个价钱我们进货都拿不到。”让李兵感到委屈的还有市中心地带与新华书店同时存在的图书批发市场，由于管理不规范加之监管困难，这里已经成为有合法市场掩盖的盗版书集散地，而其批零兼营的特点更让很多武汉市民以买盗版书为“潮流”。

　　在李兵看来，图书批发市场这种落后的业态建在市中心，无形中刺激了民营书店销售盗版书的热情。大量粗制滥造、错误百出的图书流向市场，最后受影响还是读者。所以，李兵常和别人提起的一句话就是：卖书苦，在武汉卖书更苦！

　　李兵决定变被动为主动。

　　从2005年阳历新春伊始，武汉市新华书店49个门店所有门类的图书包括音像制品从1月1日起将长期实行5-9折销售，此举在国有图书老字号的新华书店系统中开了先河，使之成了全国第一家彻底告别“不打折”历史的新华书店。

　　大部分读者为这一决定叫好，新华书店的销售也有明显提升；但在外地同行那里，李兵这样做显然是破坏了新华书店系统的“老规矩”，批评和质疑之声一度不绝于耳。“在盗版书猖獗的今天，读者仍然愿意来新华书店购书，我很感动，打折不仅仅是一种促销手段，也算是我们对读者的一种感激和礼待。”如今，李兵的这一做法已经坚持了近1年，外界的争论也开始慢慢平息。

　　企业改制中员工的安置、管理也曾是困扰李兵的难题之一。如果大量重新聘任，原来体制内的老职工怎么办？股份制改造中，员工和管理层的股份比例如何协调？是继续使用老职工还是大量招聘新员工……他回忆说，有段时间，自己经常夜不能寐，半夜起来在房间里痛苦地踱步。“这些问题一遍一遍在我头脑里反复，我感到了前所未有的压力。”

　　最后，他选择了把人全部留下来。体制内的老员工持有少部分股份，所有员工实行重新聘任，持股与上岗情况分开。经过统一管理后的新华书店，原来各自为政的门店物流配送和市场人员由总店统一管理，多余的人用来跑市场。而让李兵下决心全员留下的真正原因还是一个“不忍”——“很多员工对生活的要求真的很简单，只要有工作能生活就知足了，现有的工作是他们唯一的生活来源，我实在不忍心把这些人往外推。”李兵把这一做法称为变“减员增效”为“稳员增效”，大大提高了员工的积极性。他和记者算了一笔帐：目前武汉新华书店1400多名职工，照目前的工作强度完全可以裁掉200人，这样每年就能给公司增加至少600万的纯利润。“如果一心想着企业赚钱或是给自己升迁捞资本，我完全可以这么做，可我于心不忍，还是希望能带着他们一起向前走。”

　　在业绩和责任面前，李兵选择了后者。也许正因如此，武汉新华书店的员工对平日管理严格甚至“爱骂人”的李兵仍然很服气，有什么事情都愿意找李兵解决，把他看作是企业真正的当家人。

　　工作中，李兵还注重培养管理团队的大局意识和行业眼光。他曾和光谷书城的负责人交流说，解放前中国很多大书商既是社会活动家又是知名学者，现在经营这样规模的大书店，即使不用成为学者，至少也要成为一个文化活动家，把当代中国最优秀的文化知识和思想带到新华书店里来。在武汉新华书店，李兵还创造性地把“搏”和“雅”作为企业的核心文化，他进一步解释说，就是希望每个新华书店人都能“搏于行”、“雅于思”，把卖书当作一个文化使命去做。

　　理想主义的现实和苦恼每天都在考验李兵的决策。文化经营的历史感让他不愿放弃自己肩上的责任，采访中，他反复讲到这种复杂的内心感悟——在企业领导的岗位上实践一个作为知识分子的理想，甚至有时要为了这种理想放弃作为企业家的考量标准。“卖书很苦，需要一种安贫乐道、守望麦田的理想主义精神，但总得有人去做吧。”李兵长出一口气，意味深长地望着窗外。

　　当这种矛盾在内心冲突最激烈的时候，李兵也想过退出，过自己真正想要的读书生活。甚至在记者第二次采访李兵的前几天，正值武汉秋雨绵绵，李兵回忆自己半生感慨之余，即兴写下这样一首诗：

　　江城秋雨洗落木，南皮(指清末湖广总督张之洞。编者注)已逝迹犹陈。若有乐山才情溢，脱去廷服做诗人。

　　“有时候真想现在就退休，以我在武汉新华书店5年做的工作，也完全可以安心退休了。”说话的那一刻，李兵似乎还沉浸在自己“脱去廷服做诗人”的憧憬之中。但他内心也一定很清醒——为了那个满载责任又刚刚开启的文化梦想，他恐怕注定了要在这场理想与现实的博弈变革中一路走下去。