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然而银行终究不能代替国家行使出资人职责，尚不健全的国内证券市场也未能形成对三九的有效监管，使得三九犹如脱缰野马，恣意驰骋事实上，赵新先在三九的领导权威已经演化成一种高度的强权治理，他的一支笔弱化了集团及其三个上市公司和几百个二级子公司的股权治理结构
本报记者 蒋飞 发自深圳
深圳笔架山麓，三九集团一片灰色的建筑群被擦过山脊的晨曦映衬着。
证券经纪人徐望江几乎每天都要登上笔架山晨练，他熟悉山脚下这片建筑群每一个角落。徐不仅仅是三九的一个旁观者，在他的客户中，从2000年开始有十几位大户曾先后重仓持有三九医药(000999.SZ)。然而三九医药并没有给投资者带来丰厚的收益，其股价已经从上市之初的20元，跌至目前的不到3.40元。
“三九医药原本可以是很好的上市公司，如果赵新先和三九集团能够把资源集中在它身上的话。”徐望江不无感慨。在徐看来，三九医药集中了三九集团最优质的中医药类资产，其三九胃泰、三九皮炎平、三九感冒灵、壮骨关节丸、正天丸等产品历来是整个三九集团的招牌产品。然而这些最核心的产品又几乎都是源自三九前身南方制药厂时期。
三九医药一位高管今年5月曾向《第一财经日报》介绍三九医药未来的发展思路：在剥离辅业的基础上，做强中医药业务，而中短期内则是重点做好三九胃泰、三九感冒灵等产品的拓展，争取更多的细分市场。他以某同类感冒药成功发展衍生产品为例，表示三九的老产品仍有很大潜力，公司将在研发方面予以倾斜。
20年轮回，三九医药似乎在向老南方制药厂回归。1985年，军人出身的赵新先拿着军方的500万元贷款在笔架山麓开始了创业历程。赵及其创业团队的三九胃泰和正天丸等产品，使成立于1987年的南方制药厂取得异乎寻常的发展速度。如果三九集团能够秉承南方制药厂奠定的中医药现代化和产业化先发优势，致力做深产品线的拓展，专心做好新产品的研制开发，或许今天是另一副模样。
在这方面，万科(000002.SZ)董事长王石或许能够给赵新先好好上一课。自称曾经除了黄赌毒和军火，什么赚钱做什么的王石，很早地预见到多元化发展和超常规扩张在中国的“水土不服”。于是在他执掌之下，万科从1993年开始一路剥离非房地产业务，直至2000年以后专注于中高档住宅开发。王石是明智的，当年要与他争是“万科大厦”还是“金田大厦”先落成的金田股份(000003.SZ)董事长黄汉青，虽然建起了金田大厦，却在扩张冲动中不仅搞垮了企业，自己到头来也只能玩“人间蒸发”，至今下落不明。
赵新先与王石同城创业，同城成名。王石给万科留下的是没有他也能继续成长的制度和活力，而赵新先身后，则是三九集团高达百亿元的银行债务、对三九医药的38亿元占款，以及剪不断、理还乱的400家以上的各级子公司。但是王石专注单一产业就一定正确，赵新先多元化扩张就注定失败吗？或许注定赵新先悲怆结局的，并不是多元化战略本身的失败，而是对多元化掌控的失衡，以及兼并扩张中财务管制的失控和企业文化管理的迷失。
先天缺陷和融资纵容
经历了2001年三九集团违规占用三九医药巨额资金、赵新先去年离职，以及今年赵被拘捕配合调查等事件之后，有关赵的各种报道已经很多。翻查早年的一些报道材料，一则赵新先与韦尔奇的对话颇为耐人寻味。赵新先当时表露了他的“500强情结”，表示要让三九成为跨国医药巨头。实际上，早在上世纪90年代中期，三九已经把GE作为标杆，开始了多元化扩张之旅。
1991年南方制药厂挂靠到解放军总后勤部，后者将其在深圳的宾馆、物业、贸易公司等资产转到南方制药厂和其后的三九集团名下，总后在全国各地的一些医药类企业，也相继由三九兼并。从这一时期直到1998年末，三九经历了“低成本扩张”阶段。1999年三九集团与军队脱钩,由国家经贸委和之后的国务院国资委管理之后，三九开始大规模兼并收购各地的国有企业。
这些兼并收购，看似三九没有承担太多的成本，有的甚至是零作价由当地政府一次性整体转让。然而实际上三九由此承担了大量的潜藏的债务黑洞，其中包括了很大一部分对国企的政策性贷款支持。这些不良资产成为三九日后的沉重包袱。
在外部融资环境上，三九的中央国企身份起到了一体两面的双重作用。一方面，三九可以从四大国有商业银行和股份制银行获得大额授信和银团贷款；另一方面，银行这种“垒大户”、盲目跟进的做法不但不利于控制三九的贷款风险，反而纵容了三九集团将银行视作提款机。
赵新先曾多次向外界表示，三九除了早年的500万元贷款，军方和国家都没有给过投入。三九做到200亿元的资产规模，全靠银行贷款提供流动资金支持。在三九医药巨额资金被违规占用事件曝光后，赵新先虽然主动向证监会认错，但是私下仍然认为如果国家作为出资人的资本金能够到位，将能很大程度上缓解三九的资金紧张状况。在这种特殊背景下，一方面三九承担了兼并众多国企困难户的职能却没有相应的国家出资或政策作为补偿，另一方面银行贷款可以轻易到手，其兼并扩张依然有充足的资金支持。
在直接融资方面，三九这样的国企也是备受呵护。2000年三九医药上市融资16.8亿元，时隔不到短短两年，三九集团又先后借壳两家境内上市公司胶带股份和宜春工程。三九医药上市不久即被用作集团和关联方的提款机，而赵新先直到从新闻联播看到三九被证监会公开谴责才意识到问题的严重性。此后三九在内地的直接融资有所收敛，三九实业(香港)有限公司也做好了在境外融资的各项准备。
然而银行终究不能代替国家行使出资人职责，尚不健全的国内证券市场也未能形成对三九的有效监管，使得三九犹如脱缰野马，恣意驰骋。
管理迷失
由于赵新先本人的“规模化而非效益化”思想、特殊历史环境下三九背负的非市场职能，以及融资风险的放大，为三九日后的危机埋下了伏笔。2000年以后，三九一方面在国内推进“万家药店连锁”和“三九数字健康网”项目，一方面加紧了将中医药推向国际市场的步伐。
中医药国际化是赵新先的一块心病。除了在有汉方药基础的日本通过与当地企业合作取得一些进展以外，三九在欧美的中医药推广基本上不成功。直接进军碰壁，赵新先想到的是借助资本市场，先行制造中医药概念并且实现境外融资，继而以资本手段收购欧美当地医药生产、零售企业和医疗服务机构，再整合这些境外资产进行中医药的推广普及。
上述宏图伟略未必将来不会有践行者，但是赵新先失算在高估了自己——事实证明三九没有能力完成如此宏大叙事的战略整合。
正如有学者撰文指出的那样，以GE为标杆的赵新先，却没有意识到GE虽然是一家发展多元化业务的公司，但同时拥有统一的战略制定、执行体系和公司文化，各业务集团通过共同的运营模式、战略举措、价值观和文化结合在一起。由于这些共享的体制、流程和价值观的存在，整个GE的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。
那么三九集团是怎样一种企业管理和执行文化呢？用三九内部人的话来说，就是“老赵的一支笔”。2001年赵新先被证监会谴责后，深圳一位资深记者写道：赵新先已经在多种场合承担责任，但是赵的责任于何处始，于何处止，却无人能解——事实上，赵在三九的领导权威已经演化成一种高度的强权治理，他的一支笔弱化了集团及其三个上市公司和几百个二级子公司的股权治理结构。
在集团和下属主要子公司的董事会上，赵的权威几乎没有任何挑战，即使有不同意见也只是小声议论。整个三九集团只有一个资金结算中心，所有资金调配都必须在结算中心体现，而最后决策的只有赵新先一人。这造成两个结果：一是重大决策烙上了强烈的赵的个人意志。二是一个人的治理必然造成大量财务漏洞，事实上赵新先“对5000万元以下的资金基本上不过问”。在这种情况下，重大的决策失误，以及下属子公司的各种猫腻就成为无法避免的常态。
“一个人、一支笔”的企业文化，往往最容易上行下效。有三九高管曾向《第一财经日报》表示，“老赵本人很正直，但是下面的人瞒着他”，一些子公司几乎失控，“子公司附着了有多少吸血的孙公司，连老赵也管不过来”。曾由赵新先前任秘书担任总经理的三九发展(600614.SH，现已转让给民企)，就是被掏空的典型一例。
当多元化扩张不能提供正方向的叠加效应时，整个集团肌体就有如肿瘤扩散，随时有病变的危险。
这很容易让人想起淮南桔、淮北枳的古谚。三九之辙，或可为下一个崛起的国内企业之鉴。
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