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作者：张翼
兵法原文：全师避敌。左次无咎，未失常也。
兵法白话：有时是不得不走，以保存实力图谋再起。有时却是以退为进。兼并重组被企业熟悉后，走的人就更多了。
最短时间内惹恼魏新不是件难事。很简单，公众场合追问他方正集团的人事问题。走过股市风波、人事震荡的“多事之秋”，客观地说，近年来，方正集团人事布排整体相对稳固，似已不再是无法承受之痛。与此相异，方正的产业布局则经历了跌宕起伏的变动。2005年年初，方正集团从金融领域全面撤退，迄今为止，金融版图中仅剩方正证券，及此，魏新梦断金融控股。
可以理解为，魏新在“退步”中求进。因为，魏新的思维体系里，把方正“做实”永远排在第一位，然后才是做强、做大。如此来看，退出金融、专注IT与医药两大主业，应属明智选择。
败退之初，魏新对外回应，方正集团进入金融领域，目的并不是为了把金融发展为第三或第四主业，而是在于追求投资回报率。这样的解释显然前后矛盾。由此上溯到2004年4月25日，方正集团宣布成立四大集团：产业控股集团、金融控股集团、软件控股集团和投资控股集团，魏新自任金融控股集团董事长。由此可见，魏新对金融可谓雄心勃勃。
之前，本报记者曾经两次深度专访魏新。探讨企业经营模式，魏新亮出自己的观点，做企业只有两种模式：一种是微软那样的专业型；另一种是像GE这样的多元化。早年，魏新在美国镀金两年，极为欣赏、推崇GE模式，他认为方正要想做大规模，GE的多元化扩张模式值得借鉴。但正如柳传志所言，“GE太特殊了，中国企业怎么学也学不会”。借助资本之力整合方正，这几乎可以看做魏新主导方正的核心思想。2001年10月，魏新正式接任方正集团董事长，其时他向董事会提交重塑企业文化的报告，并将方正科技(资讯 行情 论坛)列为试点。魏新并不急于开布资本之局，至为紧要的原因是缺乏得力的资本操盘手。稍后，一个关键人物适时出场，他就是张海的故交，凯地系干将李友。李友现在是方正集团执行总裁，他和追随者夏杨军、方中华一起将魏新的资本愿景幻化为逼真的现实。
2002年开始，方正集团在金融领域的所有动作都与李友密切关联。当年8月，方正集团正式受让浙江证券51%的股权，重组为方正证券。其后，方正集团以让人目眩的方式快速参股成都商业银行、广发银行、岳阳商业银行。方正集团盯准的是“金融牌照”，资源性、牌照性的产业是魏新上任伊始圈定的方向。
然而人算不如天算，短短数月，伴随着受让证券、信托等非银行资产“一揽子”计划的夭亡，2004年7月，成都商行让方正集团在金融领域首尝败绩。魏新不得不沉静反思。当年9月，方正集团产业发展研讨会在京召开，魏新及方正集团决策层为方正确定了两大产业方向——IT和医疗医药。一个月后，即2004年10月，方正集团与浙江国信控股集团改制失之交臂。
金融产业为方正提供了资本与产业的互动平台，失掉这个平台，方正将如何整合相关产业？今年年初，方正集团将产业划分为IT硬件、IT软件、医疗、医药、综合五大事业部。IT硬件事业部包括方正科技、方正数码等企业；IT软件事业部包括方正电子、方正奥德等相关子公司；医疗事业部包括国际医院等医疗企业；医药事业部包括西南合成、大新药业；综合事业部主要包括苏钢、方正证券等企业。划了一个圈，回归本源。目前方正集团总体收入的60%多、利润的50%多仍来自IT，估计这个比例在未来两年只会升不会降。
但凡参加过“路考”的人都知道，变线是个严峻考验。变线，要综合考察自己的位势、速度以及周遭环境。经营企业和驾驶的苦乐感觉有所类似，把持方正集团方向盘的魏新，通过舍弃金融业务是否娴熟掌握变线的技巧？
点评：现在，新业务失利的人都有了堂皇的理由，专业化下走为上。
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