小泽秀树：佳能中国2007年实现10亿美元销售额

　　小泽秀树的目标是使佳能在中国市场每年以30%左右的速度增长，到2007年实现10亿美元的销售额。

　　撰稿／苏庆先(记者)

　　每逢周一，坐落在北京嘉里中心北楼15层的佳能中国公司，总能让来访者感到有些与 众不同。

　　细心的人会发现，这儿所有的白领，似乎都对同一种颜色情有独钟。男员工系着红领带，女员工戴着红围巾或红配饰，就连新上任的总裁兼CEO小泽秀树，也系着一条红色宽斜纹领带——星星点点的红色元素，让这层平日里略显沉闷的写字楼跃荡着激情的因子。

　　周一被定义为“激情日”，意即让员工振作精神，精神饱满地开始一周的工作。这一做法源自小泽秀树“创造与众不同和情趣盎然的公司”的思维方式，也是他在营造公司企业文化方面惯用的“伎俩”。

　　事实上，他还有很多法宝。他在员工中间倡导“你好”活动，鼓励他们多问候、多沟通；在公司各种会议上一再灌输“全员销售”的意识，并已成功深植到每个人的头脑中；每个月的某些天，他会给公司所有员工发去EMAIL，告诉他们上个月的销售情况，有哪些地方需要努力和改进；有时他指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，鼓励大家积极投入销售工作。他甚至还带来了一个新口号——Delighting you always(始终让你愉悦)，要“让我们的客人在享受我们产品、服务的时候，可以喜极而泣”。

　　这一切，实际上都围绕着一个目的，即让这家年轻的销售型公司在中国市场每年以30%左右的速度增长，到2007年实现10亿美元的销售额。要知道，今年该公司的销售目标是约6亿美元，尽管这一数字是去年的133%，但是从6跳到10，毕竟是接近一倍的跨度，他能做到吗？

　　从销售员到总裁的跨越

　　小泽秀树从一开始就显得与众不同。他大学里主修的是法律，研究犯罪学，毕业后却进佳能公司做了销售员。当时，“本想在法律行业有所发展，但毕业时想法就变了。”他说，“我想加入一种从生产到筹划市场策略，再到自行销售的公司，即一个全方位的生产销售型公司，当时觉得佳能就是这样一个公司。”

　　进入佳能后，他对市场销售很感兴趣，便从一个普通销售员做起。当时是1973年，他任职于佳能公司照相机部。5年后，27岁的他被派往佳能美国公司，从此开始了漫长的海外工作生涯。

　　这次调动让小泽倍感吃惊。按照公司当时的常规，派驻海外的人员几乎都来自海外事业部，但这次调动却证明了丰富的销售经验对于在海外开展工作所具有的重要意义。当然，一次看似普通的调动，却成了小泽人生之路上的重要转折点。

　　在美国一待就是12年，他学会了一口流利的英文，善于夸奖别人的好习惯，培养了一种普通日本人所没有的特殊气质。如今的小泽看上去干练而洒脱，言谈举止更像一个彬彬有礼、视野开阔的西方职业经理人。

　　当然，海外经历带给他的最重要的，还是多元文化背景下的营销经验。他1991年返回日本总部后不久，即赴新加坡担任当地公司照相机部总经理。“无论走到哪个国家，我都只学习那里的优点，我觉得这样才能让自己不断成长。”他在一次接受采访时说。

　　从一个小销售员做到公司高层，仅凭努力学习似乎是不够的。他说，除了一步一个脚印地努力实现目标外，还有三方面助他走向成功。其一，工作中有革新的意识，也就是不断发现问题，找出需要改善的地方，然后去实施。其二，一直充满干劲，“不管是阴天下雨，还是情绪低落的时候，我都忽略不计，一直维持一种非常饱满的工作热情”。其三，永不服输的信念一直支持着他走到今天。

　　还有一点，好的人际关系以及与人的沟通非常重要。“销售工作是和人打交道的工作，这一点我的体会很深。”他说，“一旦你成为公司的一名专业人士，你就必须像舞台上的演员那样，表现出在特定商业场合下所必须具备的商业特质，即使这并不是你的真我。”

　　1999年，小泽调任佳能香港公司副总裁，4年后遇上了SARS危机。那段时期，游客骤然减少，经济停滞不前，香港人每天都生活在令人恐惧的

死亡阴影中。当时，由于害怕受到感染，香港市民很少上街，小泽也首次在长达4个月的时间内没去其他国家出差。公司销售额的下降似乎不可避免了。

　　然而，这场灾难却为小泽提供了充分展示营销才华的机会。最初，他们向香港医务人员捐赠了100万港币，紧接着，在4-6月份推出了一项为期三个月的“爱心共筑”促销活动，承诺每销售一件产品，就向与抗击SARS有关的活动捐赠20港币。甚至在SARS结束之后的7月份，佳能还推出一项名为“香港加油，重振香港！”的促销活动，帮助

香港经济恢复活力，其间策划了各种活动，比如邀请日本歌星松任谷由实和

皇家马德里球队访问香港等。通过一系列促销活动，公司销售额不但没有下降，反倒比当年早期增长了54%。

　　这一案例显然是小泽秀树较为得意的大手笔。当然，他也从中看到了为客户提供优质产品和服务的重要性。“以前大家都在说‘客户满意度’这个概念，我觉得这还不是一个很高的目标，所以我提出了‘客户愉悦度’的新概念，即Delighting you always。”他说，“最终目标是要让客户感动，这也是我追求的一个终极目标。”

　　于是，成熟先进的营销理念，再加上25年的海外工作经历，让他顺理成章地成了佳能公司亚洲营销总部和佳能中国公司的领军人。

　　从客户满意到客户愉悦

　　佳能进入中国不过短短的十余年，从最初二三十人的事务所，发展到今天800多人的大公司，实属不易。2004年末，它拿到了直接进口经营权，意味着从一个投资性公司变为真正意义上可以盈利的销售型公司。而“4月份小泽总裁正式走马上任后，佳能中国也正式从基础设施的搭建阶段，迈入了市场销售和开拓阶段”，该公司商务系统方案部的葛文玲经理说。

　　小泽上任后，佳能中国的员工明显感到公司的管理更加以销售为导向，他们为客户服务的意识也有了明显的提升。“现在无论是在一线与客户直接接触的员工，还是支持性的部门，都在通过自己的方式为实现‘客户愉悦度’而努力。”葛文玲说，“我所在的部门不久前就为客户组织了免费的产品培训，让客户更好地使用佳能产品，帮助他们提高工作效率。”

　　其实，客户愉悦的概念不过是“小泽新政”中的一个内容。为了实现他为公司制订的看起来不可能完成的任务，他还从人力、基础设施、销售策略和产品上进行了规划。

　　其一，如何吸引优秀的本地人才，然后给他们一个非常好的组织结构，让他们充满热情地去工作，这是最重要的。其二，进一步搭建公司基础设施的组织结构，比如IT系统、物流和财务方面，是公司基础设施中最重要的。其三，强化销售策略、销售渠道和售后服务，这些也都是很重要的。其四，在产品方面，更多地了解中国人的喜好，引入更受中国消费者喜欢的产品。

　　此外，他始终让公司保持着一种紧迫感，实施日本企业中惯常的目标管理，“每天每个月如何达成目标，大家要不停地去总结、分析和回顾，这样会使大家有种紧张感。”在人力资源制度上，他奉行一种成果主义，奖惩分明，有成果才有所得。

　　尽管小泽拥有丰富的海外工作经验，但在中国的管理工作对他来说却是全新的。他很谦虚，说自己正处在慢慢了解和熟悉的状态中，希望找到一个“集大家所长、取其精华的混合型的管理方式”。

　　这一点与他最大的老板、佳能公司总裁御手洗倒有着相似之处。在日本，御手洗先生被形容为“和魂洋才”，意即说他善于把日本的精神、西洋经验和个人才学结合在一起，显示出相当的灵活性。“他在很多事情上非常细心，但当他真正做的时候，就非常大胆地、很决断地去做。”小泽秀树说，我很崇拜他。