日本佳能公司总经理御手洗：中国发展不是威胁

　　将亏损的产品全部砍掉，保留赚钱的产品并扩大规模，这就是佳能的选择

　　（国际先驱导报驻东京记者 吴谷丰 报道）日本佳能公司总经理御手洗是一名改革派企业家，他在美国《金融时报》评出的世界最受尊敬的企业经营者中名列第十。由于其23年的在美国佳能工作的经历，被日本媒体称为具有“和魂洋才”的企业家。

　　1995年，御手洗上任后对佳能进行大刀阔斧的改革，砍掉亏损的计算机项目，重新调整经营战略，使佳能走上了新的发展道路。2004年，佳能在世界500强企业利润排行榜中的排名由1995年的210位跃居到96位。

　　据了解，御手洗有可能在明年接任日本经济团体联合会会长一职。他怎么看

中国经济发展和中日经济关系？佳能的中国市场战略是什么？他倡导的佳能经营模式有什么独到之处？《国际先驱导报》在佳能总部对他进行了专访。

　　中国发展不是威胁

　　《国际先驱导报》问：中国正在变成一个巨大的消费市场，佳能推行什么样的中国市场战略？

　　御手洗答：佳能非常看好中国市场，把中国看作生产据点和销售网络的重点。2002年，佳能亚洲销售集团的总部由香港搬到北京。佳能中国公司是佳能在全球设立的5个营业本部之一。

　　佳能去年在中国设立了销售公司，在各地开设了15个分公司。我们过去在中国主要是建厂，现在是设立销售公司，增加销售人员。

　　问：有人认为中国经济快速发展对日本经济来说是威胁，您怎么看？

　　答：我认为不是威胁。现在，世界各国的经济关系日益密切，可以实现双赢，相互合作。美国和中国经济往来频繁，日本和中国的经济关系也很密切。曾经有过日本对美国来说是威胁的时代，但美国和日本都取得了发展。中国经济发展对日本来说也是极好的机遇。　

　　四大秘诀

　　问：您上任将近10年，佳能取得长足发展。佳能经济模式成功的秘诀是什么？

　　答：我上任后实行了各种改革。首先，实行了生产方式的改革，员工工作方式由坐着改为站立，提高生产效率。新的生产方式使公司在7年间富余出来了4.5万人，扩大生产时，我们不用增加员工，生产成本大幅下降。其次实行设计改革，即由过去二维设计改为三维设计。实行三维设计后，在设计过程中可以对相机进行各种改进，不仅设计成本降低了，而且缩短了新品上市的时间。

　　第三实行工资改革，实行美国式工资制度，实行成果主义，能干、成绩显著的员工工资较高，从而提高了员工的工作积极性。第四推行考核制度改革。使生产部门和销售部门由各自为政到密切进行合作，销售部门的产品库存缩短了一个多月时间。整个集团成为了一体，生产和经营的运转效率大幅提高。

　　除了改革之外，佳能取得成功的另一个秘诀，就在于公司内的信息交流。公司是8点半上班，高层都提前一小时上班，大家交流信息。

　　问：您在美国工作了23年，在经营中有没有吸收美国的好经验？

　　答：佳能吸收了美国式经营模式中的一些好经验，将日本经营模式和美国式经营的长处合而为一。美国式经营模式是自上而下，总经理下达指示速度快，这是美国经营的长处。而且责任也明确，谁没干好工作就可能被炒鱿鱼。上司明确地下达指示，员工的工作效率和速度可以提高。

　　问：日本泡沫经济破灭后，不少日本企业进行裁员。佳能反而实行终身雇佣制，为什么？

　　答：实行终身雇佣制，员工可以安心工作，会自然而然产生“爱社精神”(即爱公司)，内心期望把公司越办越好。但终身雇佣制也有短处，员工太安心了，就会产生懒惰情绪。为了改变这种情况，佳能实行能力工资，奖励多干、能干的员工。这样员工不会高枕无忧，因为不好好工作，不会提薪。

　　淘汰亏损

　　问：佳能今后的经营战略是什么？

　　答：我刚上任时，决定将佳能亏损的产品全部砍掉，保留赚钱的产品并扩大规模。这就是选择。今后5年佳能将推出一些新产品，比如显示器、医疗设备，在这个过程中也要进行选择，淘汰一些亏损的产品。

　　问：佳能今后每年将投入2000亿日元进行研发，投入这么大，考虑到风险了吗？

　　答：风险是很大的。不过，现在研发经费约占销售总额的8%，今后计划提高到10%。从厂家来说，研发费用占10%算是多的。但是，如果不开发

竞争力强的产品，就无法在市场站稳脚跟。所以必须加大对新产品研发的力度。从经验来讲，研发具有竞争力的新产品大约需要10年时间。