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以下为大连电视台《第一访谈》节目脚本：
本期采访嘉宾：百安居中国区总裁卫哲
访谈主持人：芷宁
【内容提要】
9月24日，大连建材业遭遇“暴利终结者”
卫哲：同等质量的产品，百安居至少使大连目前的零售价下降10%以上。
作为全球排名第三的建材超市，它与传统的建材零售商有何不同？
卫哲：就相当于建材领域的沃尔玛和家乐福。
登陆中国不到三年便跃居第一，手中利器何在？
大手笔购并之后，它将以怎样的速度改写中国建材市场格局？
本期《第一访谈》，百安居中国区总裁卫哲演绎世界零售巨子的中国之道。
【访谈背景】
“十·五”期间，中国住房装修的产值每年都在以20%左右的速度递增，2005年，装修建材需求有望突破6500亿元。这一巨大市场，吸引国际建材零售巨头加紧在中国版图上的布点扩张。而目前中国装饰建材流通业90%以上的份额都掌握在传统“摊位制”市场手中，百安居等海外巨鳄携建材超市这种发达国家的主流业态，欲重新划定中国建材市场格局。
【同期声】百安居大连店开业典礼现场
【解说】
谁能和来自德国的国际零售巨头麦德龙做邻居？在大连香炉礁物流园区，答案是全球排名第三的英国建材连锁超市集团百安居。2005年9月24日，百安居在大连的第一家店西岗店正式开业，近万平米的卖场内，从建材管件、木材、地板瓷砖、油漆涂料，到装饰灯具、厨卫设备、布艺家具等等14类、5万多个经营品种涵盖了家居装修全程所需。不过“一站式购齐”理念、世界500强的名头显然不如“价格杀手”更简洁、更迅速地完成大连人对建材超市这种业态的认知。
【卫哲 百安居中国区总裁】
在几年以前，大连的消费者对于沃尔玛、家乐福也非常陌生，买菜、买食品可能更多的是去农贸市场，那么现在越来越多的人接受了沃尔玛和家乐福，那么百安居这样的建材超市，就相当于建材领域的沃尔玛和家乐福。我记得当时沃尔玛进入大连的时候，打过一句口号，说是给大连市民平均加一级工资，意味着是它的价格非常低廉，它的低廉的价格意味着给大连市民人均加了一级工资。那么B&Q百安居提供的是一个装修材料和装潢服务，不是日常消费品，我们不敢说为大连市民再加一次工资，但是我想说的是，通过来百安居装修，相当于让我们大连市民再拿了一次年终奖。
【主持人】
这很恰当。
【卫哲 百安居中国区总裁】
这是什么概念呢？就是B&Q这样的装修能够第一个做到的是省钱。
【主持人】
你们的价位究竟会比别人低多少？
【卫哲 百安居中国区总裁】
可以说在百安居进入一个新的城市之前，都还存在着一定的建材行业的暴利，那么可以说百安居是这种建材行业暴利的终结者。目前百安居的采购规模，可以在同等质量情况下，比同类产品便宜10%以上。
【主持人】
那你这种低价位会依靠哪些方面来保证？
【卫哲 百安居中国区总裁】
天天低价的承诺很多公司都会说到，但能不能做到，首先取决于它的规模和实力，一是规模，二是实力。只有你采购的量最大，你才有可能获得的成本最低；你有这样大的经营实力，才可能不以短期的利益、利润为出发点，而是赢得长期的消费者口碑，赢得长期的市场份额。所以百安居有了这样的世界第三、中国第一的规模，有了500强的经营实力，所以我们做出了天天低价的承诺，是能够做到的。那么为了保证做到，百安居的任何一个城市都有一个价格审核小组，天天在市场上替我们消费者进行比价，在货比30家，每天针对1000种以上的商品替消费者进行价格审查，而一旦还有漏网之鱼，使百安居的价格高于市场上的，只要消费者发现，百安居提出的是200%的价格补偿，我们以此来体现我们的承诺；以此感谢消费者告诉我们，我们哪些产品的价格还不具备竞争力。
【解说】
百安居低价承诺的底气来自于其动辄以10亿美元计算的庞大全球采购规模，这是传统建材市场一个小小的摊位无法比拟的。目前大连的建材零售业仍然由传统的摊位制市场主宰，在百安居登陆之前，只有东方家园一家建材超市。摊位制市场一直为人所诟病的最大弊端就是，经营与管理相分离，缺乏强有力的质量与服务的监督制约机制。为此，百安居雄心勃勃，要掀起大连建材市场的变局。
【主持人】
那百安居进入之后，究竟会给大连的建材市场，整个市场格局带来哪些影响？
【卫哲 百安居中国区总裁】
首先我们会重新树立起质量的标杆，使消费者重新认识到，在装修领域有一个标准的质量可以参照，这个质量既包括了产品质量，也包括我们的服务质量。那么传统的摊位市场，它没有质量控制，它不可能事先在采购材料之前进行控制，只要你付了租金，你就在市场可以摆一个摊位去卖材料，所以它最多有的是事后的质量控制。你发生质量问题去找它，运气好的话那个摊位还在，运气不好他是属于游击队，已经离开了那个摊位，你是欲哭无门。那么B&Q是把质量控制放在事先控制，去年我们全球采购中心和百安居中国在中国大陆用于质量检测的费用高达4000万人民币，那么很多小的公司连营业额都不到4000万人民币，所以有多少公司在中国为了消费者花出4000万人民币进行质量控制？第二，是一个新的价格标杆，使大连的建材有一个新的价格透明的价格参照物，也就是说，并不一定在百安居能够省下10%，百安居到了大连，可能传统建材市场也被迫把它不透明的价格变得透明一点，终结他们的暴利时代。第三个，百安居还会为大连市民带来很多以前没有见过的建材装饰产品。
【主持人】
也就是说您在以前的节目当中提到过的那种独有的产品？
【卫哲 百安居中国区总裁】
是我们和传统市场或者和我们任何竞争对手实现差异化的重要武器。目前，百安居预计会给大连市民带来10000种以上以前在大连市场没有销售的装修或者装潢产品，其中包括2000多种百安居自有品牌的、紧跟国际潮流的装潢产品，也有我们和我们的战略供应商合作、仅在百安居销售的装修装潢产品。
【主持人】
你们想在大连的整个市场当中占据什么样的市场份额？
【卫哲 百安居中国区总裁】
对大连市场，并不在于现有的蛋糕中我们要切去多大一块，我们也希望能够为大连这个装修市场做大一块蛋糕；第二，百安居在大连不是只是一个店的战略计划，百安居在大连计划要开三家店。
【主持人】
这个具体的时间表有吗？
【卫哲 百安居中国区总裁】
我们希望从今年开始不少于一年一家店的速度，完成大连三家店的战略布局，所以谈到市场份额，百安居的三家店都开业的时候，大约能够占到大连市场的10%到15%的市场份额。
【主持人】
那目前的大连这家店，在整个百安居中国的整盘棋局当中，会占据一个什么样的位置？
【卫哲 百安居中国区总裁】
要进入东北必须先进入沈阳和大连，可以说大连引领了整个东北地区的时尚，沈阳引领了整个东北地区的价格。也就是说，我们在沈阳把我们的价格做对了，那么全东北我们都能去；在大连把我们装修的时尚做对了，那么可以把这个时尚引领到整个东北地区去。所以我们在装修产品的引入东北的战略上，大连占据了确定百安居进入东北时尚的先头部队的这么一个作用。
【解说】
时尚未动，价格先行。在百安居大连店亮相的前一个周末，也就是 9月16日，百安居在沈阳的第一家店——铁西店开业，9月30日，第二家店太原街店也将正式挂牌，不过这不是新店开张，而是欧倍德的沈阳店翻牌更名。欧倍德全球排名第四，是最早进入中国的建材零售巨头，也是百安居在中国最大的竞争对手。2005年4月27日，随着百安居母公司——英国翠丰集团的一纸收购公告，欧倍德经营7年的中国业务全盘归入百安居帐下，国庆节前，欧倍德原有的13家门店全部完成更名。本来就位居中国建材零售业榜首的百安居由此成为同行难以逾越的一座大山。
【主持人】
究竟收购欧倍德用了多少钱，我不知道这个数字您方不方便透露？
【卫哲 百安居中国区总裁】
媒体已经披露的数字和我们公告的数字，此次交易涉及8500万英磅，大约超过13亿人民币，我这能透露的是我们实际的成交价格还高于这一净资产价格。
【主持人】
是否是物超所值？
【卫哲 百安居中国区总裁】
因为和欧倍德的整合能够体现两家公司在中国的协同效应，这一协同效应体现在我们的采购规模，刚才说到已经是中国第一了，但我们加上欧倍德的采购规模以后，我们这个第一的优势会比第二名领先三倍，那么这使我们的采购成本可以进一步降低。第二，我们原来两家是作为竞争对手，我们两家作为竞争对手的时候有大量的竞争成本，我说我们这次购并有一个失败者，可能我们媒体是个失败者：广告投入要减少了。因为原来两家企业一到了周末，铺天盖地的广告大战是不可避免的，但消费者并没有从这广告战中拿到实惠。
【主持人】
反而使你们的成本增加。
【卫哲 百安居中国区总裁】
使我们的成本增加，百安居成本增加，欧倍德成本也增加，合并以后我们统一使用百安居这一个品牌，我们的营销成本大幅度下降。第二个价值欧倍德到现在，在中国它有13个已经开业的门店和5个正在建设中的门店，那么这些门店对商业来说，是不可再生的稀缺资源，所以这些门店的资源极大地加快了百安居扩张的速度，那么这个速度也是无价之宝。第三个，欧倍德培养了2000多名在建材专业销售领域非常优秀的员工和管理团队，人才是百安居在中国进一步发展的瓶颈，那么欧倍德2000多名员工的加入，也极大地改善了百安居的人才库的储备。所以协同效应、网点资源、人才资源是翠丰集团百安居中国收购欧倍德业务的三个最重要的出发点。
【主持人】
那像现在收购之后的百安居，像这样的一个规模，会让你们领先同行多少，你们会有多大的优势？
【卫哲 百安居中国区总裁】
从采购销售规模来说，明年百安居中国会突破100亿的销售规模，这是我们国内最接近的竞争对手的销售规模的3倍，第二位应该在30多亿人民币。那么这个规模从时间上，我们领先任何一个竞争对手，包括还没有进入中国的世界第一、世界第二的竞争对手两到三年，我们什么事情都不做，我们有两到三年的领先的空间。
【解说】
对于这起收购，卫哲的比喻是，两个捆绑在一起的火箭，推进的速度将更快。从1999年在上海开出第一家门店到第42家门店大连店开业，百安居早已度过中国市场的试水阶段，开始全力冲刺，计划到2009年在全国拥有100家连锁店。迅速扩张的一个强力手段就是收购，为此，去年11月，百安居斥资1.05亿元人民币收购美国第三大超市普尔斯马特在中国的5家门店，然后把它们改装成家居建材超市。与此相比，收购欧倍德中国这样成熟的同行零售店显然更加方便、快捷。
【卫哲 百安居中国区总裁】
欧倍德的网点都是在我们战略规划上的网点，那么这些位置不可能在原来百安居计划内再开一家百安居，现在欧倍德的加入很好地实现了和百安居原有网点的互补，使我们战略的实施提早了整整两年。
【主持人】
记得你们进入中国之后，过去是一年开一家店，然后是一年开三家店，一年七家店，再到今年又收购了欧倍德。那今年到年底还有一段时间，你们还会开多少家店，还会不会有其它的收购动作？
【卫哲 百安居中国区总裁】
今年6月18号，我们在青岛开出了青岛的第二家店，百安居中国的第25家店，那天非常有纪念意义，那天是百安居进入中国大陆的第6周年的周年纪念日。所以从1999年6月18号到2005年6月18号，我们花了6年时间开了25家店；从6月28号到今年12月18号，我们再用6个月的时间可以使百安居在中国再增加25家店。所以，前25家店我们花了6年，后25家店我们只花6个月。在国内我们一直还在关注其它竞争对手的发展，我们也和很多同行业在接触，只要能够继续和百安居优势互补的、产生出新的协同效应的，百安居还是会考虑以购并的方式进行扩张。在过去6个月中，百安居完成两次购并，从去年11月到今年4月底，6个月时间内，百安居完成了对普尔斯马特和欧倍德在中国两次业务或者资产的收购。所以说，我们不是为了收购而收购，只要能够有互补，只要能够有协同效应，百安居永远会考虑是否在中国市场、或者在世界其它市场进行收购。
【下节提要】
两个国际巨头的中国博弈，为何结局迥异？
卫哲：那么您去看欧洲欧倍德和欧倍德在中国的模式一模一样。
催生中国建材零售市场新格局，百安居雄心何在？
卫哲：我们在建材超市的市场份额会超过20%。
广告回来，精彩继续。
【解说】
2004年，百安居中国的净销售额达到32亿元人民币，继续高居全国家居建材零售行业排名首位，中国也已经成为除了英国、法国之外，百安居全球的第三大市场。而欧倍德尽管比百安居早进入中国，近两年来却一直屈居百安居之下，今年更被收购。说起来二者均为零售业巨头，在国际上实力相当，为什么在中国市场会出现一个势力大张、一个全面退出的悬殊结局呢？
【卫哲 百安居中国区总裁】
举两个例子，第一，欧倍德有5000多平米的园艺中心，大半个足球场这么大的园艺中心，这在欧洲是一个非常成功的模式，因为欧洲家家都有花园，园艺消费是占了我们这个行业20%到25%的营业额。在中国欧倍德所有门店都有一个巨大的园艺中心，非常漂亮，消费者去看也非常漂亮，但是买的人很少，因为并不是家家都有花园，仅有的园艺是室内或者阳台上需要有一些植物，但这个消费量是不足以支撑大半个足球场这么大的园艺中心的，第二，在欧洲我们这个行业称作DIY，自己动手。那么作为自己动手，你要做的第一件事情，是要先买工具，所以在欧洲的模式，无论是百安居还是欧倍德，进入门店您第一眼看到的是工具。那么在中国买工具的是我们的施工队伍，不是我们的个人消费者。那么您去看欧洲欧倍德和欧倍德在中国的模式一模一样，一进门一个巨大的工具区，使消费者已经混淆了，到底是一个建材店还是一个工具店，那么这些是欧倍德本土化战略和它的国际化运作产生矛盾的地方。对百安居来说，要去解决这些欧倍德发展的瓶颈并不难，我们已经成功地解决了我们的产品，我们的价格，我们的服务本土化这个问题，只要把我们成功的模式推广到原有欧倍德的门店就行了。
【主持人】
一个跨国企业异地扩张，尤其是到国外的地方去扩张，那就您看来，您觉得有哪一个问题是必须要事先就解决好的？
【卫哲 百安居中国区总裁】
不只一个问题，可能有两个问题必须都在事先解决的，一个是战略，一个是人才。我想翠丰集团在中国，包括在其它很多国家取得了国际化的成功，很重要的一点是翠丰有灵活的国际拓张战略，尊重每个国家的消费者，尊重每个国家的市场，因地制宜制定在每个国家不同的发展战略。第二，翠丰集团非常注重本土化建设，翠丰不成文的规定，在任何一个国家的总裁必须由当地人担任，这是和我们零售行业紧密不可分的。因为零售面对的是本国的本土的消费者，只有本国的管理者才能够理解本土的市场，所以翠丰集团有一个本土化的战略，有一个本土化的团队来执行这个战略，可以说是国际化成功非常重要的两个原因。今天随着我们百安居对集团越来越重要，我们在投资者心目中的地位越来越重要，以前可能是在角落里，我以前说过，以前去开会坐在角落的，也挺好，没有人看见，现在不行了，得坐第一排，在聚光灯下，像现在一样，在聚光灯下。
【解说】
据了解，在欧洲和美国，80%到90%的建材装饰产品是通过连锁超市销售，而建材超市目前在中国的市场份额只有10%左右，这既意味着同传统摊位制市场之间的激烈竞争，同时也意味着建材超市这种业态诱人的发展空间。作为最年轻的世界500强公司中国区总裁，31岁便接掌百安居中国帅印的卫哲，其制定和推行中国发展战略的动力之源，正是来自百安居重新划定中国建材零售市场格局的雄心。
【主持人】
那就您看来，在中国的建材业市场上，什么时候会形成一个全新的秩序？
【卫哲 百安居中国区总裁】
中国作为一个不同经济发展阶段的国家，它在不同地区的发展水平是不一样的，很难说在中国一夜之间，全国有了一个全新的格局，在不同的城市会率先诞生一个新的格局，以上海、北京、深圳、广州这四个城市可以作为一线城市的话，这四个城市会率先进入以建材超市为主导的新格局。五年以前，这四个城市建材超市的市场份额不到1%，现在已经都超过了30%，再用两到三年时间会超过50%，可以说超过50%就进入了一个全新的局面；那么类似大连、沈阳、哈尔滨，可能还需要五年的时间才会进入以建材超市为主导的新的格局。
【主持人】
到有一天新的格局形成的时候，您希望百安居会占有一个什么样的位置？
【卫哲 百安居中国区总裁】
百安居首先是新的格局诞生的接生婆，当新的格局诞生的时候，相信百安居会牢牢地稳固我们在中国第一的领先地位，我们在建材超市的市场份额会超过20%，这是我们的战略目标。
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