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汉高(中国)日用消费品执行总裁
韦德容：我不相信市场调查
本报记者 周帆 发自上海
2002年，是美国人韦德容在中国呆的第14个年头，在2月18日这一天，他在上海延安东路作了一个决定，这个决定改变了一家已经在中国被边缘化的跨国公司的命运。
当天，韦德容接受了汉高中国投资有限公司的聘请，正式担任汉高(中国)日用消费品执行总裁，此前，这个职务一直由德国人担任。
早在2001年7月，汉高公司就通过猎头公司和韦德容有了第一次的商谈，“那一次会谈非常简单，但是我隐约感觉汉高当时的业绩并不理想。”4年以后，韦德容在接受记者采访时回忆道。喜欢挑战和扭转局面
当时的汉高在中国市场的表现并不如意，市场在不断萎缩，虽然工业集团在发展，但是其日用消费品部门的表现并不和中国逐渐扩大的市场一致，旗下的品牌在逐渐被淡忘，并且公司的利润也在下降。
在双方谈判的过程中，韦德容和汉高越来越熟，但是也越来越感觉到汉高处境的困难。
在他看来，当时的汉高主要存在两大问题：一是，品牌在中国市场的建设一直沿用汉高在欧洲的发展思路；另一方面，汉高在控制方面存在问题，这包括成本控制、销售控制以及资金市场控制等几大方面。
这一切，都是因为汉高不了解中国市场，而韦德容，当时已经在这个市场做了12年。
1988年，韦德容开始在中国经商，当时他只拥有一年在美国工作的期权和期货方面的经验。
“但是，我的本科专业是中文，我还有MBA的学位，我看好中国市场，可是当时的美国公司并不看重我的语言优势，所以我就单枪匹马地来了。”韦德容这样说。
一开始，他和另外两个老外成立一个小贸易公司，主要业务是帮国内企业进口机械设备，并把中国加工的皮鞋出口到美国。
“我还记得那个时候我们有一次和沃尔玛谈判，纠缠在3.3美元上下，沃尔玛就是不愿意多加0.1美元，最后我们让步了。”回忆起往事，韦德容历历在目。
两年之后，韦德容和工厂合资成立了企业，工厂负责生产，他们负责采购以及销售，大部分的产品还是卖到美国，但是另外一些开始在国内销售。
“1991、1992年，我们接了皮尔·卡丹的订单，产品开始在北京销售，能卖到大概500元左右一双，有市场。”韦德容宣称自己在中国很早推出“奢侈价格”的皮鞋，“那个时候一部分人已经富起来了，我们的高档皮鞋也越来越好卖。”
做皮鞋，一做就是9年。这9年，他走遍了中国大多数地方，无论是大城市，还是乡下，也熟知了中国市场的生意经。
“和东北人打交道要喝酒。有一次我去谈生意，三天就喝了6次。在这个市场，就要融入。”韦德容说道。
1999年，韦德容成为了FMCG公司的合伙人，在这个公司他接触到了日后他在汉高的大多数竞争对手。FMCG是为日用品生产包装的公司，“我们曾经为宝洁、强生、联合利华等一系列公司提供产品，当然还有汉高。”
当时FMCG提供的包装价格不低，公司利润率比汉高的高，但是BtoB，而韦德容更喜欢直接面对市场的工作。
“汉高来找我，我觉得是一个很好的机会。虽然当时业绩不好，但我是一个喜欢挑战和扭转局面的人，就像当时我学中文，很多人都认为这是非常困难的，可是我觉得并没有那么难，于是我接受了这个职位。”韦德容这样对记者说道。不相信市场调查的执行官
在中国12年的经验，使得韦德容喜欢观察消费者，“我喜欢凭借灵感和直觉做事，而不是市场调查。”
这样的做法和讲究严谨的德国公司很不一样，后者作一个决定推出一个产品要有翔实的数据，而韦德容经常是凭借他的灵感，而不去相信市场调查。
“在美国，每年有10万个新产品上市，其中每一个产品都需要至少花费2000万美元，这10万个产品在上市之前都经过严格的市场调查，但是其中只有5%才能存活。”韦德容这样向记者讲述他不相信市场调查的原因，“如果市场调查是有用的，为什么有95%的失败呢？”
但是市场调查有一个好处就是，“当产品失败了，员工可以说，我没有错啊，市场调查说是有前景的。”韦德容笑道。
也因为韦德容是老板，所以他不需要解释，他到汉高工作之后，就砍掉了市场调查部门，自己和其他两三位同事身体力行观察消费者。
他一般就静静地站在旁边，看消费者购买产品的行为和举动，看他们的习惯，不说话也不询问。“然后我就知道怎么做了，我们的可蒙洗发水700ml的包装是不能打开闻到味道的，消费者喜欢在购买前先闻闻味道，于是我们就生产了400ml的，消费者就可以打开来闻味道，然后他们大多数还是会因为性价比选择700ml的。”韦德容分享着他观察消费者的心得。
而另一个韦德容不相信市场调查的原因是，市场调查的结果并不能让他做一个好决定。打个比方，一项调查结果显示消费者对三类产品的喜爱分数分别是A，7分；B，2分；C，5分，在这样的时候，宝洁的方式以及汉高以前的方式都会选择投入A类产品，而韦德容不会，“我会选择C！”
答案在数据细则里，对于C类产品，一部分消费者非常不喜欢，调查显示得分只有0或者1,而另一部分消费者非常喜欢，得分为9,或者10。“这些爱死了产品的顾客就是我们的消费群。”韦德容这样说，“你不能要求所有的消费者都喜欢你的产品，目前的汉高就是要制造特别的有差异化的产品，卖给那些爱死了的消费者。”
生产A类产品，意味着每个消费者都说“不错(NotBad)”，但是不错是远远不够的，他们不会因为不错而购买，更会因为我喜欢来购买。
这就是韦德容关于市场调查的生意经，这样的理念使得他带领的团队每年的业绩增长大到30%。
错误也是无可避免的，孩儿面的肥皂曾经在包装上突出蘑菇形状，但是看上去与润肤露很像，在新包装推出后，产品销量大减。“我们每天都可以从大卖场看到销售的信息，三个星期之后，我意识到这个问题，将产品的包装重新来过。”韦德容说道，“谁都不能保证完美，但是快是我的原则，不管是作决定还是更改。”
韦德容的快速决定和德国汉高严谨和审慎的“慢”太不一样。原来的汉高做一个决定要考察两年，一旦决定了就很难改变，而他不是。当然他也曾经对老板说，你不要问我具体的数据，我不会背，并且也永远不会去背。对并购狂热的汉高
从去年开始，汉高对其产品的销售地图也进行了调整。从以前的100个城市全力发展，集中到36个城市重点发展，在这些重点城市销售终端直接促销。“100个城市，每个都做不精，宁可不要做那么多，先集中力量在某些地区做好。”
据韦德容透露，今年威白洗衣粉在北京的市场占有率就从去年的1%上升到了8%。
虽然汉高日用消费品的每年以30%的速度增长，但是和每隔几分钟就会有电视广告的竞争对手比起来，汉高中国市场份额的排名还在十名开外。
“总部一直就想扩大在中国市场的占有率，目标是2010年，现有品牌在中国市场的占有率达到第十名。”韦德容说道，“而汉高一直的方式就是通过并购来扩大。”
汉高一直是依靠并购当地品牌的方式来占据当地市场，除了会引进少数在全球都拥有知名度的品牌之外，汉高精通的是本地化品牌的运作。
“总部对并购有疯狂的嗜好，目前我们正在和两家本土公司商谈，但是具体的名字我不能告诉你。”韦德容笑道。
在选择并购伙伴上，汉高主要考虑的是产品销售渠道，那些主要是靠批发的产品将不会是考虑对象，“因为汉高产品未来的最大销售渠道将是在卖场。”
记者手记
做生意就像做艺术
曾经有一个公司的老总对我说，他有些嫉妒韦德容，因为他有着标准的美国面孔，但是会流利地运用中文听说读写。不是那种你能想象的流利，是见面3分钟后的自来熟。
对于语言的驾驭或许并不难，但是对于中国市场的理解，他让很多中国人都钦佩。在中国的17个年头，他几乎熟知每一类企业的操作模式，“我知道他们怎么节约成本，怎么样办法来规避一些费用，当然我也知道那些竞争对手们的成本，因为我曾经是他们的供货商。”他曾这样轻松对记者吐露。
在一个严谨并且讲究规范的德国企业工作，韦德容保持着美国人的随性，永远不会去背诵那些销售数据，他说，要想了解就去电脑上看就好了。而他要做的就是在消费场合观察消费者，然后快速获得并且保持他的灵感。
并且，不要去和消费者攀谈，这样他们就已经脱离真实消费的环境。好像你要观察非洲的狮子，就要去非洲野生动物园，而捕捉到上海动物园关在笼子里的或许已经被改变。
灵感这个被他认为是打造新产品的源泉的词汇被一次次地提及，他说，30%的增长，我不满意，但这是目前投资和奉献下我们能做到最好的水平。
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