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韦德容:我不相信市场调查


http://finance.sina.com.cn 2005年07月18日 10:21 第一财经日报

  汉高(中国)日用消费品执行总裁

  韦德容:我不相信市场调查

  本报记者 周帆 发自上海

  2002年,是美国人韦德容在中国呆的第14个年头,在2月18日这一天,他在上海延安东路作了一个决定,这个决定改变了一家已经在中国被边缘化的跨国公司的命运。

  当天,韦德容接受了汉高中国投资有限公司的聘请,正式担任汉高(中国)日用消费品执行总裁,此前,这个职务一直由德国人担任。

  早在2001年7月,汉高公司就通过猎头公司和韦德容有了第一次的商谈,“那一次会谈非常简单,但是我隐约感觉汉高当时的业绩并不理想。”4年以后,韦德容在接受记者采访时回忆道。喜欢挑战和扭转局面

  当时的汉高在中国市场的表现并不如意,市场在不断萎缩,虽然工业集团在发展,但是其日用消费品部门的表现并不和中国逐渐扩大的市场一致,旗下的品牌在逐渐被淡忘,并且公司的利润也在下降。

  在双方谈判的过程中,韦德容和汉高越来越熟,但是也越来越感觉到汉高处境的困难。

  在他看来,当时的汉高主要存在两大问题:一是,品牌在中国市场的建设一直沿用汉高在欧洲的发展思路;另一方面,汉高在控制方面存在问题,这包括成本控制、销售控制以及资金市场控制等几大方面。

  这一切,都是因为汉高不了解中国市场,而韦德容,当时已经在这个市场做了12年。

  1988年,韦德容开始在中国经商,当时他只拥有一年在美国工作的期权和期货方面的经验。

  “但是,我的本科专业是中文,我还有MBA的学位,我看好中国市场,可是当时的美国公司并不看重我的语言优势,所以我就单枪匹马地来了。”韦德容这样说。

  一开始,他和另外两个老外成立一个小贸易公司,主要业务是帮国内企业进口机械设备,并把中国加工的皮鞋出口到美国。

  “我还记得那个时候我们有一次和沃尔玛谈判,纠缠在3.3美元上下,沃尔玛就是不愿意多加0.1美元,最后我们让步了。”回忆起往事,韦德容历历在目。

  两年之后,韦德容和工厂合资成立了企业,工厂负责生产,他们负责采购以及销售,大部分的产品还是卖到美国,但是另外一些开始在国内销售。

  “1991、1992年,我们接了皮尔·卡丹的订单,产品开始在北京销售,能卖到大概500元左右一双,有市场。”韦德容宣称自己在中国很早推出“奢侈价格”的皮鞋,“那个时候一部分人已经富起来了,我们的高档皮鞋也越来越好卖。”

  做皮鞋,一做就是9年。这9年,他走遍了中国大多数地方,无论是大城市,还是乡下,也熟知了中国市场的生意经。

  “和东北人打交道要喝酒。有一次我去谈生意,三天就喝了6次。在这个市场,就要融入。”韦德容说道。

  1999年,韦德容成为了FMCG公司的合伙人,在这个公司他接触到了日后他在汉高的大多数竞争对手。FMCG是为日用品生产包装的公司,“我们曾经为宝洁、强生、联合利华等一系列公司提供产品,当然还有汉高。”

  当时FMCG提供的包装价格不低,公司利润率比汉高的高,但是BtoB,而韦德容更喜欢直接面对市场的工作。

  “汉高来找我,我觉得是一个很好的机会。虽然当时业绩不好,但我是一个喜欢挑战和扭转局面的人,就像当时我学中文,很多人都认为这是非常困难的,可是我觉得并没有那么难,于是我接受了这个职位。”韦德容这样对记者说道。不相信市场调查的执行官

  在中国12年的经验,使得韦德容喜欢观察消费者,“我喜欢凭借灵感和直觉做事,而不是市场调查。”

  这样的做法和讲究严谨的德国公司很不一样,后者作一个决定推出一个产品要有翔实的数据,而韦德容经常是凭借他的灵感,而不去相信市场调查。

  “在美国,每年有10万个新产品上市,其中每一个产品都需要至少花费2000万美元,这10万个产品在上市之前都经过严格的市场调查,但是其中只有5%才能存活。”韦德容这样向记者讲述他不相信市场调查的原因,“如果市场调查是有用的,为什么有95%的失败呢?”

  但是市场调查有一个好处就是,“当产品失败了,员工可以说,我没有错啊,市场调查说是有前景的。”韦德容笑道。

  也因为韦德容是老板,所以他不需要解释,他到汉高工作之后,就砍掉了市场调查部门,自己和其他两三位同事身体力行观察消费者。

  他一般就静静地站在旁边,看消费者购买产品的行为和举动,看他们的习惯,不说话也不询问。“然后我就知道怎么做了,我们的可蒙洗发水700ml的包装是不能打开闻到味道的,消费者喜欢在购买前先闻闻味道,于是我们就生产了400ml的,消费者就可以打开来闻味道,然后他们大多数还是会因为性价比选择700ml的。”韦德容分享着他观察消费者的心得。

  而另一个韦德容不相信市场调查的原因是,市场调查的结果并不能让他做一个好决定。打个比方,一项调查结果显示消费者对三类产品的喜爱分数分别是A,7分;B,2分;C,5分,在这样的时候,宝洁的方式以及汉高以前的方式都会选择投入A类产品,而韦德容不会,“我会选择C!”

  答案在数据细则里,对于C类产品,一部分消费者非常不喜欢,调查显示得分只有0或者1,而另一部分消费者非常喜欢,得分为9,或者10。“这些爱死了产品的顾客就是我们的消费群。”韦德容这样说,“你不能要求所有的消费者都喜欢你的产品,目前的汉高就是要制造特别的有差异化的产品,卖给那些爱死了的消费者。”

  生产A类产品,意味着每个消费者都说“不错(NotBad)”,但是不错是远远不够的,他们不会因为不错而购买,更会因为我喜欢来购买。

  这就是韦德容关于市场调查的生意经,这样的理念使得他带领的团队每年的业绩增长大到30%。

  错误也是无可避免的,孩儿面的肥皂曾经在包装上突出蘑菇形状,但是看上去与润肤露很像,在新包装推出后,产品销量大减。“我们每天都可以从大卖场看到销售的信息,三个星期之后,我意识到这个问题,将产品的包装重新来过。”韦德容说道,“谁都不能保证完美,但是快是我的原则,不管是作决定还是更改。”

  韦德容的快速决定和德国汉高严谨和审慎的“慢”太不一样。原来的汉高做一个决定要考察两年,一旦决定了就很难改变,而他不是。当然他也曾经对老板说,你不要问我具体的数据,我不会背,并且也永远不会去背。对并购狂热的汉高

  从去年开始,汉高对其产品的销售地图也进行了调整。从以前的100个城市全力发展,集中到36个城市重点发展,在这些重点城市销售终端直接促销。“100个城市,每个都做不精,宁可不要做那么多,先集中力量在某些地区做好。”

  据韦德容透露,今年威白洗衣粉在北京的市场占有率就从去年的1%上升到了8%。

  虽然汉高日用消费品的每年以30%的速度增长,但是和每隔几分钟就会有电视广告的竞争对手比起来,汉高中国市场份额的排名还在十名开外。

  “总部一直就想扩大在中国市场的占有率,目标是2010年,现有品牌在中国市场的占有率达到第十名。”韦德容说道,“而汉高一直的方式就是通过并购来扩大。”

  汉高一直是依靠并购当地品牌的方式来占据当地市场,除了会引进少数在全球都拥有知名度的品牌之外,汉高精通的是本地化品牌的运作。

  “总部对并购有疯狂的嗜好,目前我们正在和两家本土公司商谈,但是具体的名字我不能告诉你。”韦德容笑道。

  在选择并购伙伴上,汉高主要考虑的是产品销售渠道,那些主要是靠批发的产品将不会是考虑对象,“因为汉高产品未来的最大销售渠道将是在卖场。”

  记者手记

  做生意就像做艺术

  曾经有一个公司的老总对我说,他有些嫉妒韦德容,因为他有着标准的美国面孔,但是会流利地运用中文听说读写。不是那种你能想象的流利,是见面3分钟后的自来熟。

  对于语言的驾驭或许并不难,但是对于中国市场的理解,他让很多中国人都钦佩。在中国的17个年头,他几乎熟知每一类企业的操作模式,“我知道他们怎么节约成本,怎么样办法来规避一些费用,当然我也知道那些竞争对手们的成本,因为我曾经是他们的供货商。”他曾这样轻松对记者吐露。

  在一个严谨并且讲究规范的德国企业工作,韦德容保持着美国人的随性,永远不会去背诵那些销售数据,他说,要想了解就去电脑上看就好了。而他要做的就是在消费场合观察消费者,然后快速获得并且保持他的灵感。

  并且,不要去和消费者攀谈,这样他们就已经脱离真实消费的环境。好像你要观察非洲的狮子,就要去非洲野生动物园,而捕捉到上海动物园关在笼子里的或许已经被改变。

  灵感这个被他认为是打造新产品的源泉的词汇被一次次地提及,他说,30%的增长,我不满意,但这是目前投资和奉献下我们能做到最好的水平。



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