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他曾经是TCL集团里独挡一面的人物，现在TCL的不少高层都曾经是他的手下。但今天的他仍在为二十几号人、一年五百万的销售额奋斗着。他说因为他想自己掌握自己的命运，哪怕失去让人羡慕不已的实惠。杜建君，这位执掌深圳市麦肯特企业顾问有限公司和中国营销传播网的董事长，几番身份变化，就是要摆脱职业经理人的被动，他要自己做主。
★《中国经济周刊》记者唐韵/北京报道
“我曾经是一个教师，现在出来做销售，一无所有，从最底层的柜台站起，您也有同样的经历，当时什么感觉呢？”6月24日，北大，一位慕名而来的年轻人问杜建君。
“大道如青天，我独不得出。就这感觉吧。”
杜建君，深圳市深远顾问机构董事长，曾任TCL销售公司营销副总，集团公关部部长，大区总监、分公司总经理；香港创维集团营销副总裁兼市场总监。2000年投身顾问行业，参与创建深圳市麦肯特企业顾问有限公司和中国营销传播网。
医师转行销售“风声水起”
他的第一个身份，是河南洛阳某企业职工医院的医生。近10年时间，调动无门，进修无望，考研不准，家庭负担重却薪水微薄，杜建君自言“5年没进过银行”。
“作为一名医生，我所不知的事，我就不能行动。”从医的经历，让杜建君得到很多朴素的人生沉淀。
他说医生与病人，是强者与弱者之间的关系。怎么传递人性关怀，如何体现对人的尊重，强调沟通，善于抓主要矛盾，迅速决断，这对以后的企业管理者角色，打下了较深厚的基础。
“坏事不变成好事，那就只能留下痛苦的块垒，不会变成财富。”这是杜建君总结他第一个10年的经验。
1992年6月15日傍晚，在一场南国的大雨中，杜建君非常“落魄”地迈进了第二个职业阶段：南下打工。
就像《人生》中的高加林一样，杜建君忐忑不安而又无比热切地追逐希望。从洛阳到广州，从东莞到惠州，中途遇长途汽车中途撂客，被卖了两次“猪仔”。晚上住在又黑又破的“10元店”里，“像漂在大海上的一叶孤舟，倍感凄凉。”杜建君医生的标签逐渐揭去。
但没到一年，杜建君就迎来了他职业上的一次重大改变：他利用惠州市组团到北京统一招聘的机会，不仅把南方通信的展台用心布置了一番，并超额完成了招聘任务，而且还积极帮助TCL电子集团公司副总经理吴柯完成了招聘任务。
结果，从北京回来后，正在二次创业的TCL电子集团就点名要他过去做企管部人事主办。
上班踩自行车，住农民房，工资低。这是杜建君初涉TCL的三大印象。但是杜建君充分感受到“被人需要”的快乐。
杜建君有个观点：“我不怕被别人一眼看穿，这样反而降低了别人赏识你的成本。”据说，李东生第一次找杜建君谈话时，认为他进入企业有点可惜，甚至要帮他介绍当地医院。“他看了我写的简历，他说小杜啊，做企业不浪漫，更不能浮想联翩。”但杜建君的一席话，让李东生“一眼看穿”了：“我说，李总你放心，我做医生做了很多年，医生不能浪漫的，但是做企业不能没有任何的想象力。”
此后，杜建君在TCL一路飘红：他管理保安，拨乱反正，与当地烂仔化干戈为玉帛；他处理“食堂罢工”事件，恩威并用，让2000多人的“口粮”问题得到质的改善；他远赴广西邕宁县处理彩电烧机事件，不仅使当事人化怒为笑，而且成了TCL产品的“金牌”用户；他在1995年春节利用探亲机会，提出对“郑州市场不见TCL彩电”的解决方案，于是，总部领导在连续两个小时内的会议中，三易决策，最终李东生拍板，让他组建并出任郑州销售公司的总经理。财权、人权总部不得干涉。
1996年，当杜建君因带领团队创造年销售近2亿元奇迹时，TCL在郑州召开全国销售人员现场推广会(全国惟一一次)，此时的杜建君达到了他职场的高峰，用他的话说，就是“风生水起”。此后的三年，这个文弱医生在河南一省拿下近5亿元销售额，让众多营销高手大跌眼镜，而当年杜建君“速度战胜规模”的经典案例至今仍是众多MBA学院的必修案例。
“预留退路不叫创业”
从1996年开始，持续至今的家电价格大战，以及后来的广告大战、渠道大战、服务承诺大战等，都在说明一个问题，价格本来就是市场经济的基本要素之一，但过分地依赖这一杠杆的作用，以及过分依赖广告传播的力量，都是目前许多中国企业还没建立起完善的营销体系所致。
“这也可从一些国有老牌家电企业不敌新兴的国企及民企，大打广告牌的企业纷纷落马中得到证明。”杜建君说，而他最终选择了咨询业，创建了中国营销传播网，原因也正起于此。
“中国6000万的营销队伍素质还参差不齐，有提高的要求，这就是市场，我的专长所在就是做市场，所以我从几个企业中退出来，专职做起了这个。”
而互联网的出现使便捷、自由、灵活的交流成为可能。2000年6月，杜建君出任麦肯特企业顾问公司董事总裁，与投资人共同创办了中国营销传播网。网站通过最便捷的互联网手段为中国企业提供互联网时代营销战略咨询服务，为中国营销人提供了网上交流、资讯查寻、在线培训等综合服务。
“我们不是所谓的烧钱上市的网络公司，网站不是我们的全部。”杜建君坦然地回答记者对网络泡沫的疑虑。
不过他很快发现，一切从头开始的滋味远比最初设想的艰难更加残酷。“创业第一是不愿看账本，第二是不敢想发工资。这是原来我没听说过的事情，原来在大的企业想不到这些，就是如何花钱，如何做得更大。”
杜建君不太愿意对记者多谈创业的艰难，三年走下来，赚的钱虽说不到当年一个TCL老部下的1/10，不过他很乐观，因为市场惊人，商机无限。在改革大潮中长大的中小企业们正在遭遇普遍的发展瓶颈，寻求第三方帮助成为他们的必然选择。
“宁跟好老板，不做小老板。我怎么不知道前路艰辛？有500万而只拿出300万创业，预留200万作退路，这种心态不叫创业。我现在埋下种子，让春芽在黑暗中感受大地的温暖，等待它破土而出。”杜建君说。
渠道生意经
1995年初，杜建君受TCL集团公司委托，赴河南独立创办郑州TCL电器销售有限公司，任总经理。成绩突出，各项指标年年第一，为TCL集团营销网络的建设、完善和创新发挥了重要作用。其间参与了TCL兼并香港“陆氏”和北上兼并新乡“美乐”等重大活动，参于策划了TCL应对长虹降价的“拥抱春天”快速跟进方案等。
杜建君也讲课，也和这些美国大师一样开论坛，只是他的价码低得多，一趟下来满打满算几万块人民币的进帐，不过深远顾问的咨询师们认为这不具备可比性。
深圳深远企业顾问有限公司咨询师吴洪刚说道：你要把他看成一个产品，除了本身知识的价值之外，你包装得好，就可以做一个商业化运作。
2001年成立的深远顾问公司主攻企业营销和市场网络，杜建君既是老板又是金字招牌，他在中国家电市场驰骋沙场的深厚功底让企业很是信服。他的部下说，就凭这些，在市场营销这块，麦肯锡的洋顾问也不一定做得过杜建君。
一线工作，火线经历，杜建君对营销渠道有着自己独特的了解。
“这几年我在外面做市场调查，冰红茶的市场渗透策略很值得借鉴，一个电话亭，一个报摊的，一个老太太的小卖铺的，这些都是渠道的模式。”
“城市市场的渠道业态的多样性和扁平化成为趋势，但中国广大的县域三、四级市场正处于启蒙、接轨和升级的阶段，娃哈哈正是这方面的榜样。”
“现在真正的有战略眼光的企业家，在投资真正的渠道中，恰恰不会在市中心折腾。因为中国的长江三角洲，珠江三角洲，天津的渤海湾，很有可能在不到10、15年时间内将会形成城市群，将不亚于东京湾地区，在城市群中间，扎针点穴，建立大商城，绝对是有巨大的商机，
杜建君到东北，到苏宁的总部，“运筹瑶池、逐鹿关外，真是气吞山河了。但是我们有这种壮烈的胸怀，我们的路一定要走稳啊！中国的管理水平真正是要练内功的，抓机会是到处有机会的，不要光抓机会，忘记了自己的基础性。”采访最后，杜建君向记者感言。
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