海信刘庆华 一切皆在取舍间

　　刘庆华的典型性在于：营销背景、成长于公司内部、在实践中不断积累形成自己的套路

　　文/本刊记者 刘 涛

　　出生在上世纪70年代，成长于企业内部，受命在对海外运营几乎一无所知的情形之下，刘庆华可谓《中国企业家》追寻到的“海外少帅”的一类典型。刘庆华成长在海信年轻人 挑大梁的时代，属于1995年前后进入海信并很快担当重任的一批少帅之一。理工科出身的他由于性格内敛，曾被定义为“根本做不了销售”，但不到5年他就成为海信国内销售部副总经理。

　　2000年，中国一批成熟的家电企业开始真正向海外扩张，海信踩上了这个点，而刘庆华踩上了海信的这个点。这一年10月，刘庆华被调往海信进出口有限公司担任总经理，当时只有28岁。“对我来说这确实是一个很大的挑战。”刘庆华回忆道。彼时的他，对海外市场几乎一无所知；虽然大学毕业，但英语“已经扔得差不多了”。而当时海信的海外业务在行业内相对落后，是让周厚健挂心的头等大事。

　　海信这一任命不无冒险的意味。然而五年之后，海信集团董事长周厚健说道：“国际化是我这5年来最高兴的一件事。5年前这是我的希望，当时海信的出口额只有1000多万美元，现在我们达到了5亿。我要说，海信已经走出去了。”5年间，对海外业务全然外行的刘庆华来说，实现这一切的关键，不在于语言或某种技能的提升，而是其断然的取舍之道。

　　上任之初，他做的第一个重大决定就是“舍去”印尼。2000年以前，由于印尼市场的进入壁垒低，操作简单，那里成为中国制造企业的出口聚集地，海信也不例外。出口部一半以上的业务员铺在这一市场，海外60%以上的业务量来源于此，而在欧洲、北美等发达国家业务几乎空白。经过对印尼市场的深入调查后，刘庆华认为，海信正处在一个对高危市场过度依赖的状态中，长远而言这样的布局十分危险。“印尼的政治稳定程度和商务环境很不好，而且采取“铺店”的销售模式，铺的越多卖的越多，坏账的量也越大，危险就越高。“刘庆华说。在他面前有“收”和“放”两种选择：如果收缩，卡住在印尼的铺货额度，则原有业务萎缩，新的增长还在萌芽状态，当年的业绩必然大幅下滑。但如果继续放量，得到的只是表面的繁荣，这个泡沫总有一天要破，到时面临的危机更大。

　　他选择了尽快停止这种没有意义的表面增长。在写给集团的报告中表示，要保证安全必须收缩印尼市场，重新调配资源向发达国家拓展。对此，海信内部有声音认为，当前需要的是快速发展，这样做会使海信和竞争对手差距拉大。但很快，他收到来自董事长周厚健和总裁于淑珉的邮件，要求坚决执行收缩政策，把风险降到最低。在主导海外的第一年，刘庆华的业绩不升反降，海外业务量萎缩20%。但到2004年年底，来自发达国家的销售额已经占到海信海外业务总额的一半。

　　重新进行海外布局，刘庆华确定了中东、欧洲和南美作为新增长点。而在中东市场，他又做出了一个有悖常理的决定—放弃迪拜。迪拜有“中东的香港”之称，大批货物从这里登陆进入中东各国，它历来是企业必争的战略重镇。但在那里充斥着的是单纯以价格为重的客户，而且低价一旦谈成，就会由此辐射到整个中东地区。

　　刘庆华看来，中东市场一定要做，但迪拜决不是海信的入口。他当时曾经在许多场合为销售人员反复勾勒和讲解一副金字塔图。在全球市场中，日本企业处在塔尖占据高端市场，韩国企业在塔中，大批中国和其它发展中国家的企业处在塔底，进行无休止的削价比拼。他不停告诉员工，成本控制不是海信的长处，决不能在塔底打拼价格，那是死路。“我们一定要凭借技术、质量上的竞争力把中高端的日韩企业作为对手，我们的客户是那些曾经做过日韩品牌、更加关注性价比的人。”基于这种思路，进军迪拜在刘庆华眼中无疑是一步死棋，没有任何意义。

　　对于中东，刘庆华把整个穆斯林区域作为一个大区，只做沙特、伊朗、阿尔及利亚三个市场。他对销售人员说，那些在谈判的时候，一听到质量与技术就睡觉的客户趁早放弃，而一听到这些就眼睛发亮的才是海信的客户。因此，在沙特海信选择了为夏普做了30年代理的厂商，在阿尔及利亚，海信的合作伙伴是一个从未触及家电产品销售，仅仅只曾为三星做过“卫星机顶盒”的家族企业。“看到他第一眼就知道，这是我们的客户。我们与他合作，采用协助其建厂、输出散件的方式进入当地市场，”刘庆华说。目前，海信彩电在当地市场占有率达到80%，价格则比同类产品高出5%以上。而在欧美、澳洲这样的高端市场，刘庆华要解决的难题是怎么对付那些店大欺客的连锁巨头。他首先把处在金字塔底部、最看重价格的沃尔玛排除在首先客户之外，而是寻求与Bestbuy等不以价格为惟一取向、对性价比要求较高的企业合作。在OEM与自主品牌之间，他的底线是，不排斥与大连锁进行赤裸裸的OEM交易，但条件是海信能够有机会跟进配送、售后服务等方面的附加业务，逐渐完善产品的附加价值；以此练好内功，最终打出海信的品牌。“只要能对海信的长远发展有利，即使只有1%的利润我们也会做。但对品牌建设没有意义的单子，我们不会为了几毛钱的利润扑上去。”

　　至于让全球制造企业挠头的沃尔玛，刘庆华也没有放弃。他不参与价格竞争激烈的大路货的拼杀，而是利用数字电视在美国普及的机会，与沃尔玛合作生产数字机顶盒，成为其这一产品领域中的独家供应商，以便实现相互牵制、利益均衡。“所有事情的成败都是在一个取舍间决定的，”刘庆华说，“该做的就坚定不移地坚持，不该做的，同样坚定不移地舍弃。”他坚信，在取舍之间，海信会最终完成向金字塔最上游的冲击。