施振荣：大陆企业国际化道路应有中国特色

　　在大陆并购的海外企业中，如果老外坚持自己的想法，就一定会死掉，事实已经证明他那一套在市场上不管用

　　文｜崔忠亚

　　“坐近点儿好吗？这样我说话声音可以小点儿。”施振荣轻声对记者说，清瘦的脸上 略略露出些笑意。上海浦东，香格里拉一楼酒廊里人影绰绰，正像5月23日的上海，充满了春末夏初时节特有的喧哗与骚动，在这背景里，施振荣并不张扬的声音依然清晰地传递过来，简洁而有力，一如在随后2个小时的采访里，施振荣留给记者的印象那样。

　　来自灵魂里的这股力量并不能掩饰施振荣眼睛里的疲倦，这是带领宏基28年历程里积累下来的劳碌，虽然从宏基位置上退下来已近半年，但多年的劳碌印记又怎是几个月时间可以抹去的。

　　28年岁月匆匆，施振荣和他的同伴们开创了全球第五大PC厂商宏基的基业，和同时代的科技巨子们一起带领台湾跃上国际IT行业版图。同时，施振荣摸索出了完全不同于欧美、日本的第四种企业国际化模式，成为一代有创见的管理者。继4月来沪之后，5月，施振荣又再度来沪，向大陆企业家们传授心经，记者趁此就当前大陆制造企业国际化中遇到的一些问题和观念之争采访了施振荣，他说：“大陆企业国际化的模式越多越好，不但可以同时有多条道路探索，又能节省时间。”

　　施振荣的话像他的人一样——精简，没有什么修饰，让人意念里浮起传统中国山水画里的虬枝冉冉。近期频频来大陆，与业界和学界交往多多，又为中国国际化的先行者TCL担任顾问，施振荣自言有太多话要说，但当记者请他随意说些什么时，他却又选择了沉默。是想说的太多而一时不能言，还是虽已褪去宏基主帅之衔，仍不能避免与大陆企业有商业上的利益纠葛而限制太多？

　　记者陪施振荣夫妇去浦东机场。没有陪同，没有专车，乘着酒店的车，施振荣夫妇重启行程。在浦东机场，两位华发斑白的老人，推着两个装满重重行李的手推车，独自进了机场候机厅。在推着行李车走过两条路间的坡道时，车子超出施振荣的掌控突然加速滑出坡道，施振荣被带着向前急行了几步，很快地，他又稳稳地重新掌握了平衡，头也不回地向前走去。施振荣的一生，是不是就是这样在局势的变换中不断平衡和创造？

　　我就是我，不是比尔-盖茨

　　《全球财经观察》：大陆企业现在有一股学习和跟随西方的潮流，宏基当年也是这样走过来的吗？

　　施振荣：十几年前，我经常被国外媒体说成是台湾的IBM和比尔盖茨，对这些称呼。我并不高兴。我就是我。

　　《全球财经观察》：可很多人都愿意被这样定位缮

　　施振荣：如果我是他，一定失败。

　　《全球财经观察》：从理论上来讲，西方走过这么多年，他们的东西应该一定比我们的先进，难道不是学习和克隆他们的东西就够了？

　　施振荣：在理论上讲，可以借用他的能力，但不能借用他的老模式。

　　如果学习IBM、索尼、三星，失败是一定的，因为总是跟在人家后面。

　　如果把市场放在中国，可以按照西方的道路走，把他成熟的管理和运营经验应用到大陆市场，这会比老外更有效。

　　但把这一套用到国际市场上，没有自己更优秀和独特之处，怎么和人家打？你永远跟在人家后面，而人家比你更熟练、规模更大，怎么能赢？有自己更独特、优秀的东西，才有打胜的机会。

　　在大陆并购的海外企业中，如果老外坚持自己的想法，也一定会死掉，事实已经证明他那一套在市场上不管用。

　　《全球财经观察》：所以您走出了自己完全不同于欧美日本的第四种国际化模式？

　　施振荣：是。宏基在欧洲就成功了；在美国，我没法说服老美用宏基的模式，所以失败了。

　　大陆企业国际化应具有中国特色

　　《全球财经观察》：现在，大家都在走国际化的道路，这条路到底应该怎么走？

　　施振荣：国际化通常有两条路——靠产品优势或者管理当地化。日本是靠产品国际化的代表，以前索尼的产品就很有优势。管理国际化是指管理的当地化。这一点，大多数人都没有做好，包括日本人。

　　《全球财经观察》：宏基走的是哪条路？

　　施振荣：宏基早期是靠产品的优势，现在靠的是国际化管理的优势。不过，这个要很长时间，对大陆企业而言，没有20年时间无法成功。

　　《全球财经观察》：中国企业要想实现国际化，他们的优势在哪里？比如已经走上国际化道路的TCL。

　　施振荣：TCL的优势很有限。它走国际化，某种程度上是不得不这么做。因为产品没什么优势，只有靠不断扩大规模来取胜。

　　《全球财经观察》：那应该用什么样的模式？

　　施振荣：应该是有中国特色的模式。当然，这个模式长成什么样，我也不知道。

　　《全球财经观察》：宏基模式是不是适用大陆？

　　施振荣：当时的背景不同。

　　《全球财经观察》：现在，大陆企业国际化有联想和TCL、海尔、格兰仕3种模式，您怎么看待这3种模式各自的优劣？

　　施振荣：模式越多越好。不但可以同时有多条路探索，又能节省时间。将来如果有一个企业的国际化成功了，也不能说大陆的国际化就成功了，得有一批企业。多试，早试，早交学费，将来大陆国际化的成功模式也许就从这3种模式中产生。

　　《全球财经观察》：那是不是说企业都应该尽早去做国际化？

　　施振荣：对单个企业来说，在实现生存的前提下，可以拿自己的一部分业务去做试验。

　　《全球财经观察》：那您怎么看联想和TCL的国际化，他们是大陆这两年国际化最有影响的案例，而您却批评说联想国际化走得有点快了。

　　施振荣：坦率地说，TCL的国际化也走得有点快了。

　　《全球财经观察》：最近，TCL和阿尔卡特的合资公司宣布分手，TCL在手机业务方面的国际化被认为失败，TCL和法国汤姆逊成立的彩电合资企业也面临整合难题，他们应该怎么办？

　　施振荣：事情已经决定了，后面的问题是如何找出重点。

　　现在可以做的，是先在某个方面成功，然后将这个点逐渐放大。不要指望整个一下子成功，那反而更容易失败。

　　《全球财经观察》：这些国际化企业背后，多多少少都有中央或地方政府的推动，大陆对此批评很多，认为企业的正常经营秩序被打乱，您怎么看？

　　施振荣：政府推动也没什么，早走早交学费。

　　国际化要找到利益共同点

　　《全球财经观察》：不管怎么说，TCL、还有联想，都已经走上了国际化之路，并且在并购中实际上出现了一些问题，该如何找到重点来解决这些问题？

　　施振荣：我觉得最关键的是国际人才的有效管理，包含给他们提供他们需要的组织、有效的结构，调整不具备竞争力的组织结构。

　　《全球财经观察》：东西方文化间存在着巨大的差异，在这种背景下，如何实现国际化人才的有效管理呢？

　　施振荣：找到说服点，形成大家的利益共同点。

　　《全球财经观察》：宏基当年如何解决这个问题？

　　施振荣：宏基的模式在全世界也是唯一的，整个宏基实行的是大面积分红，包括普通员工和管理层，甚至包括被收购企业的员工和管理人员。这样就不分彼此，我中有你，你中有我。

　　《全球财经观察》：这就形成了一个利益共同体。

　　施振荣：是很重要的一个利益共同体。但宏基的问题是，以前宏基有很多利益共同体，新加坡一块，墨西哥一块，台湾一块，但都很小，打不过人家，我把他们重新整合，全世界成为一个利益共同体，这样就更厉害了。

　　《全球财经观察》：这种利益共同体有什么好处？

　　施振荣：宏基员工的忠诚度是世界上数一数二的。当年宏基再造，虽然也有员工流失，但大多数员工还是留下来了。

　　《全球财经观察》：这和现在大陆不少企业实行的股权制、期权制是不是同一个意思？

　　施振荣：是。但大陆没有深入分配，激励动因里面只有权力，没有利益，很多经营者激励诱因不足。

　　《全球财经观察》：是不是说大陆企业也要让所有员工一起当企业的家？

　　施振荣：大陆不必这样。另一方面，在台湾，分红面有点太多，企业利润好的时候没什么问题，但当企业利润越来越低，分红的比重怎么调整，就有问题了。

　　《全球财经观察》：可是，现在宏基在美国和大陆市场的表现并不是很理想。

　　施振荣：今天打不过对手，是因为宏基所依托的台湾市场太小；还有其他一些因素决定了这个结果。

　　“诚信、透明、公平、负责”

　　《全球财经观察》：我们曾经采访过一家企业，这是在大陆股权改革方面被大家认为非常成功的一家企业，它的管理层在获得企业的股份后，反而把自己的业务私自外包给第三方谋利，造成产品质量下滑、企业在这一块的业务市场份额大幅下滑，怎么解释这种情况呢？

　　施振荣：在美国也出了问题，台湾这个现象也很多，韩国也有这个问题。这和股权分配制度没有关系，是公司治理文化的问题。

　　《全球财经观察》：公司治理文化有什么要求吗？

　　施振荣：只要本着“诚信、透明、公平、负责”8个字，业务外包没什么不对。

　　《全球财经观察》：这8个字好象并不容易做到啊。

　　施振荣：这有一个示范过程。企业上层给员工、下属示范，让大家感到尊重公司治理文化对自己有利，这样，企业不好时，人家才会全力帮助你。

　　《全球财经观察》：有没有在公司治理文化方面做得比较好的范例？

　　施振荣：日本就没有你说的这个问题。他们的公司治理做得比较成熟，不过又有些太过僵硬。

　　《全球财经观察》：对大陆企业而言，公司治理到底有多重要？

　　施振荣：公司治理文化是未来大陆发展的一个基础。

　　原来，大陆企业的机制没有改成股份制，法律很死，建立公司治理架构不容易。今后，应该改变，做到企业界名利双收，让企业家为自己的利益而重视企业的长期利益、重视公司治理。

　　《全球财经观察》：大陆起用了不少海归派人士在企业战略、管理和国际化方面担任重要角色，您怎么看他们的表现？

　　施振荣：海归在了解西方语言上肯定有帮助，在了解文化上也有一些帮助，但对企业国际化则不一定。一个海归，要在国内经过5年乣10年以上的时间，才能了解当地市场。

　　品牌是合作的基础

　　《全球财经观察》：您现在所在的智融，一个主要任务就是给企业提供智力方面的咨询和帮助，在选择给企业担任顾问时，有什么特别的吗？比如会不会偏重IT企业？

　　施振荣：不会。

　　《全球财经观察》：您为什么选择给TCL担任顾问，这是不是意味着TCL今后和宏基会进行业务上的合作？

　　施振荣：担任顾问可以是长期的，也可以只是一个项目。顾问给出意见，最后听不听还是企业自己作决定。至于两家企业合作，宏基也有可能和大陆企业合作，但一个前提是必须用宏基的品牌，而TCL也要做自己的品牌。

　　施振荣简历：

　　1944年12月18日出生于台湾省彰化县鹿港。

　　1971年毕业于国立交通大学，获电子工程研究所硕士。随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表。

　　1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，携手其他四位伙伴创立宏基。经过长期的努力，使宏基成长为世界第五大个人电脑公司，同时也发展出众多的新事业。亦使得台湾在全球科技版图上占有一席之地。

　　1996年初美国《商业周刊》评选他为“全球最杰出的25位企业管理者”。

　　2004年底，施振荣辞去宏基集团董事长职务，领导从宏基中分拆出来的中华智融集团，并担任董事长及首席顾问。