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姜明 刘俊生
在国际干散货航运企业中，自有船舶64艘，运力400万载重吨，但实际却操控船舶200余艘，运力1500万载重吨，这是一个奇迹；
在国际干散货运输行业里，经过五年的打拼，从默默无闻到可以与国际航运知名企业
一起笑看风云，并成为一举一动直接影响着波罗的海指数的行业领跑者，这是又一个奇迹；
资产一百多亿，拥有员工近万名的大型国企，连续三年的利润呈几何基数增长，从数千万元到数亿到数十亿元，这又是一个奇迹；
用将近三年时间，将企业资产结构调整到合理健康的水平，使企业步入了良性发展轨道，这也是一个奇迹。
在人们赞誉中远散运这几年所创造出的一个又一个奇迹的时候，也不忘赞誉创造出这些奇迹的企业带头人———全国劳动模范、中远散货运输有限公司总经理张良。
用行动诠释责任心+智慧
几乎所有中散员工都知道，“责任心+智慧=成功”是他们的总经理张良向员工灌输以“智慧经营”为核心的经营理念时所列举的一个公式。他要求企业的各级管理人员在从事企业的经营管理时，必须首先具备责任心和智慧。他认为，缺了这两条就跟不上中远散运公司的前进步伐，就做不好经营和管理工作。然而，在对下属提出严格要求的同时，张良深知：一个企业老总还必需用自身的行动向员工证明自己倡导理念的正确性，那么，张良又是怎样用自己的行动，向广大员工诠释责任心和智慧的呢？
6年前，45岁的张良走到前台，担当这个资产近百亿，员工近万名的国企的总经理。此时此刻，这个当过船长、当过处长、当过公司副总，现在又开始当老总的张良心情很不平静。他想了很多，但想的最多的还是国企老总的责任，他想到：中远散运公司是国家的重要经济实体，搞好国有企业是党和国家带领全国人民奔小康的重要措施，自己是这个实体的台柱子，自己的责任是带领全体员工争创经济效益，没有效益，国有资产就不能保值增值，也是人民群众一部分的本单位员工就不能早日进入小康，这些目标实现不了，自己就是空谈全心全意为人民服务。想到这些，他暗下决心：不干则已，干就得干出个样子来，哪怕是呕心沥血，也要以突出业绩向党、向人民交一份满意的答卷。
然而世上可能从来就没有那么多天随人愿的事情，当张良具体履行“老总”职能时才发现，自己美好的愿望与客观实际却有那么遥远的距离，这一距离就是当时摆在他面前的几个难题：
受东南亚金融危机的影响，航运市场连续3年在低谷徘徊，绝大部分航运企业经营不景气，很多中小航运企业纷纷破产；本公司的改革虽历经十几年，但计划经济遗留下的资产结构很不合理，公司资产负债率高达80%，每年不管公司盈利多少，4个多亿的贷款利息是一分不可少交的；船型结构不合理，船舶固定成本平均每艘高达8000美元/天，航运主业赢利能力很不理想；国企改革的坚冰虽破，但员工观念仍跟不上市场竞争的要求，其中尤以“等米下锅”和“大锅饭”思想为甚。
面对这些难题，张良夜不能寐。为了克服这些难题，他想到过务农时生产队长如何想在前干在前，从而深受社员好评；想到跑船时老船长、老政委严格管理，改变了船舶落后面貌；想过几位前任如何恪尽职守……在很长一段时间里，他总是在苦苦探寻破解这些难题的良方。
从那时起,往日那个略显悠然的张良不见了，取而代之的则是一副心事重重、来去匆匆、少言寡语的新形象。此时，中散员工们心理当然明白，他们的新老总开始进入状态了。确实，张良已经全身心地投入企业管理经营和对相关知识的学习研究之中。每天早晨，他提前一小时到工作岗位，下班却比别人最少要晚半个小时。正常工作日不够用，还得搭上晚上和公休日。然而就是这样，他还总是嫌时间不够用。不久，连张良的那位贤内助也吃不消了，见了熟人也忍不住发几句牢骚：这回可好了，张良成了公家的人了，干家务是一点指望不上他了。几年下来，张良开始对企业经营管理状况了如指掌。下一步的经营管理打算他常能侃侃而谈。在生产调度会和经济效益分析会上，他能说出部门长也不知道的部门内情，能不看报表纠正出专业人员提供的错误数字。而今，公司中层管理人员对自己的工作都非常尽心，因为他们知道，在张良老总面前是打不得马虎眼的，否则，没有好果子吃。对此，有人曾和张良开玩笑说：当领导主要干好两件事，一是决策，二是用人，像你这样是不是抓得太细了？对此，张良自有他的道理，他说：人人都知清闲好，但对一个有员工近万名，资产近百亿的企业老总来说，不掌握详实准确的信息，怎么保证决策正确，怎么做到用人恰当？
随着对企业的深入了解，张良越来越感到驾驭这么大的企业，断不可少了聪明才智，他相信“知识能改变一个人”，更相信智慧来源于知识的积累和缜密的思考之中的道理。为了把自己锻炼成能与国际航运企业大鳄并驾齐驱、甚至略胜一筹的航运领跑人，他开始在知识的海洋中遨游，或者说他把学习当成了自己的生存状态。
看书、听讲座、走出去、请进来，专家的论述、同行的经验、部门的总结、下属的心得，他都能从中吸取有用的东西。尤其令人称道的是，尽管工作是那么繁忙，他却利用工作之余先后攻读了大连海事大学的交通运输管理专业硕士学位和天津南开大学的公司治理专业博士学位。经过此番努力，人们感受到张良变了，变得既有领军人物的气质，又有学者的风范。熟悉他的人都知道，真正变化的是他在创造一个个奇迹中所展示出的智谋。此时，那些昔日的同行朋友甚至竞争对手不得不对张良刮目相看了。
2002年，凭借自己的专业知识和对航运市场的深入研究，他果断实施了从拥有船向控制船的战略转移，并实现了由传统的单一船东身份向船东、租船人、经纪人“三位一体”的市场身份转变，这不但突破了本公司固守了30余年的经营方式，在国内同行的经营方式中能领先一步，也使公司在不增加新投入的情况下改善了船队结构，提升了市场控制力，拓展了企业的盈利空间。
2003年，公司租入船经营的力度加大，日常控制船最多时达200余艘，当波罗的海指数如脱缰野马一路上扬的时候，其他航运公司看租船有利可图而急于找船时，这才发现市场租船价格也随市场的一路上涨，升至了高点而进入了租船经营的高风险区。
2004年初，干散货市场全面下跌，从2月下旬到6月底，快速下跌近60%，一时悲观情绪弥漫整个市场。而此时，张良凭其对市场规律的把握却反其道认为：市场走低与经营风险中蕴含着大量商机。在他看来市场竞争就是一个“快鱼吃慢鱼”的生态环境，低水平操作是风险，高水平操作就是效益。因此，当他得知比利时一家公司迫于市场下滑压力急于低价出租一艘17万吨和一艘7万余吨船舶时，他果断拍板租入。几个月后，当市场回升时，他又果断租出，这两艘船舶在他手里这么一进一出，当年就获利9000万元。这一年，中远散运公司实现了历史性的突破，达到利润54亿元，其中租入船就盈利数十亿元，被国内外同行称为“中散奇迹”，中散员工则称其为：“张良的智慧之果”。
在改革中展示决策者气魄
曾几何时，“国企难搞”的论调曾有很大的市场。鉴于对本企业的深入了解，张良却这样认为：国企体制束缚、机制陈旧、包袱沉重确是事实，但问题的关键是对这些问题持何态度。他觉得，一些国企之所以改革效果不佳，在很大程度上是在改革的关键时刻不敢动真格的，要么使改革半途而废，要么不彻底。在分析国企改革诸多因素之后，他开始着手中远散运内部管理机制的大胆改革。
熟悉航运企业的人都知道，大多数企业都有一支庞大的船员队伍。几年前，中散公司的船员队伍就多达万人。长期以来，由于远洋船常年航行在外，船员必须工作9个月以上才能下船公休，更何况船上工作辛苦，生活单调、乏味，很多人不喜欢船员这个职业。加之船员上船与公休的待遇差别不大，致使多数船员上船的积极性不高，有的借故长期不上船，有的上了船总是想着早日下船，也不安心工作，给船舶正常工作秩序和安全带来很多不良影响。对此，公司相关管理人员为此事犯难，其他公司也为此叫苦不迭。多年来，谈及此事，国内各家船公司的管理高层都非常赞赏国外船公司实行的船员“上船有薪、下船无薪”的工资制度，大家认为只有那样才能从根本上调动船员上船的积极性。
但是，人们心里都非常清楚，国有航运企业几十年就是这么过来的，谁要想在这方面与国际接轨谈何容易。别的不说，要是船员们为此闹起事来，影响了稳定局面，作为国企的负责人，可就吃不了兜着走了。正因为如此，几十年来，“上船有薪、下船无薪”只是说说而已，却无人敢照此办理。然而，出于对搞好企业的强烈愿望，张良却想做一做这个别人想做但不敢做的事情。他开始责成有关部门探索“上船有薪，下船无薪”的可行性。
果不其然，听说要实行“下船无薪”，那些善泡病号的船员极力反对，就连那些能正常上船的船员也顾虑重重，他们担心自己因病、因事不能正常上船时生活没有着落。在船员工资改革座谈会上，面对人们提出的各种问题张良反问自己：外国的船员们能习惯的事，为什么我们的船员不习惯，人们天天喊同国际接轨，但到了关键时刻，为什么就掉链子，造成这一问题的原因从表面看是员工的观念问题，而实际上根子还在上面，“上船有薪、下船无薪”，符合国际惯例，也符合广大员工的长远利益，只要公司领导有强烈的责任心和胆略就能把改革顺利推进下去。想到此，他马上拍板定案，并要求相关部门对船员加强正面宣传教育，认真解决好改革中出现的各种问题，尤其是要制定好政策，体现出上船的优越性并使因故不能如期上船的船员有生活保证。在他的具体指导下，相关部门经过反复酝酿，制订出了提高船员在船期间工资标准，将船员分为适岗、待岗、不适岗三类。对适岗的实行“上船有薪，下船无薪”，对待岗的发放一定数额的生活费，经培训后再上岗，对不适岗的劝其另谋职业。经过一系列的工作之后，中远散运公司于2000年7月正式实行了“上船有薪，下船无薪”的工资制度。结果表明，这一政策的实施，对于调动船员上船的积极性是非常有效的，即使是逢年过节调管人员也不担心派不动船员了，不仅如此，由于在船工资成倍的提高，也增强了船员的工作责任心，提高了自身素质的自觉性。值得一提的是，到目前为止，中散公司这一举措在国内同行业中仍然是绝无仅有的。
初步尝试了船员工资改革的甜头之后，为了激活企业内部的人力资源，张良按照他酝酿已久的“人才选拔市场化，绩效考核系统化，分配激励差异化，日常管理人性化”的总体改革思路又开始了一连串的机制改革。
为将优秀的人才配置到最需要的岗位，把最合适的人才配置到最适合的岗位，在公司本部和陆上单位实行公开竞聘制。在4年多时间里，有200多人次参加公开竞聘10余次，共计70个岗位是通过竞聘选人用人的，从而使一大批能力强、学历高、干劲足的人才充实到公司的各个管理岗位。
为彻底挣脱公司本部原有分配制度的束缚，实现“有米要喂下蛋的鸡”愿望，张良在公司本部大胆实施了《员工薪酬宽带制度》。与以往的分配制度相比，这一“薪酬制度”具有两个明显的特点：一是拉开了重点岗位与普通岗位的薪酬差别，最高与最低的差别为7：1；二是打破了原来员工只有晋升职务才能晋升工资的单一方式，只要员工努力，业绩突出，就可以按照一定的额度升级，有的待遇甚至可以超过他的上级。这一制度给员工们提供了多模式的发展空间。
为让员工更加关注企业效益，并着眼公司长远发展，张良在公司内部又推行了虚拟股份制，将企业效益与员工利益进一步紧密地挂钩。虚拟股票分岗位股和奖励股，不同的岗位不同的业绩可获得不同的股票数，而股票收益直接和公司利润总额、国有资产保值增值率、期租水平、营运率这四个最具代表性的指标为评价依据联系起来，根据公司整体的经营业绩评价得分计算出每股股利，5年之后兑现。这一做法，不但达到了对员工差异化激励的作用，而且对于留住人才也发挥了非常好的作用。
经过这一系列的改革，员工们的工作激情被点燃了，人气旺了，干劲足了，特别是那些置身关键岗位的员工，表现出与以往极不相同的工作热情，为公司追求效益最大化作出了重要贡献。
倾心成就中散的未来
张良认为，作为一名合格的共产党员，一名有成就感的企业带头人，仅仅追求企业和员工的眼前利益是不够的，还必须落实科学的发展观，谋划企业的长远发展，成就员工的未来。
为达此目的，他把人才强企战略视为保证企业可持续发展的重中之重，并与党委一起坚持常抓不懈，新举措频仍。
为了提高广大员工的专业技能，三年来，每年他都投入培训费1000余万元。为了培养德才兼备的管理干部，他经常给大家讲思想、讲政治、讲道德、讲廉政。为了把自己的智慧变成广大管理人员的智慧，他不厌其烦的进行传帮带，仅在每月一次的大调度会上进行的理念疏导，至今已有50余次。为了培养出拔尖人才，他不惜成本，把30多名有发展潜力的中层管理人员陆续送到清华大学、国外知名院校、知名企业进行在职培训及交流。为了规范员工行为，在他的积极倡导下，推出了《企业文化纲要》和《经营管理准则》。依照张良的心愿，他就是想以最快的速度提升员工素质，进而提升企业可持续发展的能力。
降低企业资产负债率是张良谋求企业可持续发展的又一心愿。然而，当2003年实现利润7亿元，使他有条件提前还贷时却遇到了新的问题。这一年的下半年，随着公司效益的一路攀升，广大员工对个人收入的期望值也越来越高。有一段时间，公司本部中层、陆上单位员工、一线船员都盼着个人收入的增长幅度与企业效益的增长幅度同步，离退休老同志也希望与企业的改革成果共享。面对这四面八方的呼声，有的班子成员也坐不住了，不约而同地向张良反映情况，并建议多发奖金。与他相熟的人甚至当面说他：“张良，你有毛病，效益好了给员工多发钱，对你有什么坏处？”面对各方面的压力，张良陷入深深的思虑之中，他非常清楚，员工收入与企业效益挂钩是国家分配政策允许的，提高员工收入，也是自己为之奋斗的目标之一。然而，如果要想在个人收入上满足庞大的员工队伍的期望值，那么提前还贷的目标就难以实现，就会错过调整资产结构最佳时机，就会影响企业的长远发展，进而影响国家和员工的长远利益。如果不满足员工要求，可能会影响员工的情绪，自己也会受到埋怨。在这两难之中，他觉得自己受到埋怨事小，企业可持续发展事大。于是他把自己的这些想法如实地告诉了班子成员，并得到了一班人的支持。至此，张良一方面发动各级领导积极做员工的思想工作，一方面集中资金提前还贷。一年之后，当员工们看到因资产负债率下降而带来的初步成果时，都为张良的远见卓识与公而忘私的胸怀所折服。在今年职代会进行的领导测评中，全体代表们给张良打出了99.3的高分，以此表示对他们的总经理的支持和爱戴。
近年来，改革措施接二连三，成果显著。企业效益飞长，企业也获得了最高奖项全国“五一劳动奖状”，张总也先后多次被评为天津市优秀企业家、天津市特模，因此，有的中层干部就有了该松口气的想法和议论。对此，张良非常警觉，他觉得近几年企业刚刚进入良性发展轨道，可不能有船到码头车到站的念头，于是，在春节过后的第一次生产大调度会上，他就对员工提出了“反骄破满”、“反对浮躁”的要求，同时也再一次向员工表示出自己为中远散运的未来奋斗不止的决心和信心。
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