如履薄冰冷静面对 AB集团程业仁10年布一局

　　本期人物：程业仁，1965年出生于中国台湾，1994年加入世界第一大啤酒公司美国的AB集团，担任百威啤酒业务拓展经理。10年间，他逐步被提升为AB集团的大中国区总经理，成为该集团在中国的重要布局者。

　　观局：如履薄冰，冷静面对复杂市场

　　目前，欧美、日本和北非的啤酒市场已经饱和甚至萎缩，国际啤酒巨头承受着巨大压力。与此同时，国内啤酒消费量已经连续三年跃居世界首位，每年消费量增加10%以上。2004年中国啤酒总产量更是达到2910万吨，同比增加14.6%。中国啤酒市场的巨大规模和显著增速的确对外资啤酒集团充满诱惑。

　　近年来，几大啤酒巨头纷纷展开大规模的跑马圈地，加速中国啤酒市场的整合。2004年6月，香港市场上一场收购战格外引人注目，拥有百威品牌的美国AB集团最终以50多亿港元的价格购进哈尔滨啤酒99.6%的股份，把中国的第四大啤酒企业收入囊中，哈尔滨啤酒集团从一个国有企业变为了一家外资背景的私有公司。在成功收购哈啤后，美国AB集团其实已经持有国内最大的啤酒公司———青岛啤酒27%的股份。

　　对于中国的啤酒市场，程业仁的认识尤为清醒。他认为中国的啤酒市场有两个特性：一是市场分散、地方品牌纷杂，“群雄割据”的局面明显。

　　二是中低端啤酒产能过剩、价格上的激烈竞争，市场呈现供过于求。

　　外资啤酒集团的收购加上国内啤酒企业之间的加速并购，专家预测未来中国啤酒市场前10位企业的产销量将占市场总额的70%，远高于现在的43%。程业仁也预测，未来中国啤酒市场的格局中，大厂购并小厂的趋势会持续，产业集中度会逐步提升。

　　并购整合如火如荼，程业仁却保持清醒。他认为，中国啤酒产能过剩是一个长期的状况，整合不可能把产能压下去的。他看到许多大厂一面收购，一面继续盖新厂，他觉得这个情况越来越严重，可能又重蹈1995年价格混战的局面。程业仁指出，在未来至少三五年内的中国啤酒行业，要步步为营，不要盲从。

　　落子：双管齐下，从中国化到地区化

　　并购后把地产品牌和主品牌一起形成一个整合效应，非常重要。程业仁指出，要全面参与整个中国啤酒行业的发展，在品牌战略上要双管齐下，一是在高端市场树立自有品牌，二是选择当地最好的啤酒公司进行策略联盟或参股。AB集团全资收购了哈尔滨啤酒，并与中国最好的青岛啤酒进行策略联盟，在各个层面参与中国啤酒行业的发展。

　　收购了地产品牌之后，程业仁选择了双品牌方式拓展市场。既有直接在当地推出自有大品牌即百威啤酒，也保留当地熟悉的本地化的品牌。但在操作中，程业仁更为细分，注重双品牌战略的结构性。主品牌百威切入的是中高档的产品市场，地产品牌还是主攻中低档次市场。

　　程业仁十分重视本土化，用小小的蚂蚁作为百威啤酒的品牌形象，使得中国消费者对百威印象深刻。蚂蚁形象广告的创意是为中国市场量身定做的，广告中的蚂蚁团结、勤劳，还挺聪明的。他认为这都是中国人的特点，中国人富有团队精神，工作努力，每个人还都挺聪明。整个蚂蚁的系列广告和中国的消费者自我感觉很贴近。每年做的市场调研显示，消费者很欢迎这个广告。

　　程业仁坦言，在中国的每个地方竞争对手都不一样。一个全国性的品牌，既要有大品牌的实力，也要有小品牌的身段，做到“非常本土化”。与很多人说的外商公司本土化不同，程业仁对本土化的定义不只是中国化，还要地区化。要具体到和每个地区的地产品牌展开竞争。例如浙江省和江苏省，就有一二十个不同的啤酒企业，所以在未来五年到十年，都会在地方上面临持续竞争的态势。

　　将军：定位高端，抓住消费者经销商

　　早在20世纪80年代末，大批洋啤酒就兴冲冲杀进中国，但到90年代就经不住国产啤酒的竞争而纷纷退出。程业仁带领的百威进入中国市场较晚，始终定位在高端，坚持给百威定价8元，反而没有被淘汰。程业仁估计，中国的啤酒市场，高端大概占到10%左右，其余90%的啤酒市场都是2、3元钱的中低端产品。但这10%的高档啤酒在整个啤酒行业所占的经营利润，可能超过60%~70%。

　　程业仁说，市场在变，只有一个群体能够真正决定我们的成功，就是消费者。在目标消费群的定位上，如何既吸引三四十岁的所谓成功人士，又吸引20岁出头的年轻人？程业仁认为，要先找到“最大公约数”，就是什么东西既是年轻人和年纪较大些的人共同关注的。他找到了体育，百威致力于赞助体育；另外幽默也是大家的公约数，不论是活泼喜动的年轻人还是压力巨大的中年人都不会拒绝欢笑，百威广告中的蚂蚁总是开着无伤大雅的玩笑。如此种种，把最大公约数先建立起来，就能圈住最大消费人群。

　　程业仁也深刻认识到与中国经销商的关系的重要性。大规模的产品销售，常会遇到相互越界铺货、私下回扣打折，程业仁说，这要看你对终端零售点的掌握度强不强。作为一个厂家去管理和协调，首先要对市场比经销商还熟。百威在各地的办事处都有自己的经营团队，当某个地方市场的A经销商充货到B经销商的零售点的时候，当地的业务人员第一时间都能知道。他们有独立的渠道，业务人员对一些主要的零售点每周定期拜访。过去几年中，建立了一套全国性的一个咨询系统，可以把每天每个经销商卖到每个零售点的每一个不同品牌的包装的销量是多少及时反馈回来，形成一个全国知情网。程业仁坚信，做管理没别的，必须要管得够细，对市场够理解。（第一财经供稿 报实习生 杨群整理）