魏蔚：商业精英这样打破UP OR OUT纪录

　　一个职务的保质期可能只有2～3年，在这个年限中不升职就只能走人，这是麦肯锡人才机制的核心—UP OR NOT。魏蔚正是这种用人机制的受益人，进入麦肯锡6年后，魏蔚已经开始用同样的标准考核新人。

　　看点 初期领导者权力非常有限，大多建立在感性基础上，但随着领导地位上升，领导者需在适当情况下将奖惩制度化。

　　文/赵平

    “很残酷,但是对真正优秀的人才,麦肯锡的激励力度也非常大。”已升任麦肯锡全球董事合伙人的魏蔚这样说道。一个职务的保质期可能只有2～3年，在这个年限中不升职只能走人，这是麦肯锡用人机制的核心。事实上,魏蔚正是这种用人机制的受益者。这个眉目清秀的年轻女性是麦肯锡大中华地区的第一位也是目前为止惟一 一位女性董事,在这个男性一直占主导地位的行业中,魏蔚只用了不到6年的时间。

　　“我是幸运的；

　　不过人生还是需要规划”

　　“与许多同龄人比,我是幸运的。”从中学时免试保送大学，大学时直升大二学习英文，毕业时由学校分配到当时热门的外贸公司。二十岁前的日子，坦荡得令人感叹。

　　不过好运也有撞墙的时候。外贸公司为魏蔚开启了第一道事业大门，但是学语言出身的她刚进公司时，外贸知识为零，只能从基层做起。“我当时的工作就是负责打文件、发传真。”魏蔚回忆起当年的情景,“突然发觉自己什么也不懂，觉得人像飘在空中。我要找回那种脚踏实地的感觉。”

　　魏蔚开始利用自己的业余时间补课,在如愿以偿地取得了外销员资格之后，她升任进口部门的项目经理,专门负责当时刚刚风生水起的通信设备的对外谈判和项目执行。四年过去后生性不愿“安于现状”的魏蔚选择了离开。“我不喜欢周而复始地去做同一件事情，我希望能不断地学到新的东西。”

　　“年轻是一种资本，我选择为自己的理想冒一次险。”但对于国企的经历，魏蔚依然心存感激，“那段经历让我熟悉了国企的运作模式”。

　　命运的再次眷顾，让魏蔚进入了瑞银华宝。魏蔚至今仍觉得那是一个“偶然”成就了一个“必然”。在一切豁然开朗的同时，魏蔚感觉到了充电的紧迫性，再次离开的魏蔚选择了出国读书，1999年魏蔚拿到了欧洲工商管理学院的MBA学位,并随后叩开了MBA们梦寐以求的麦肯锡公司的大门。

　　“如果问我的经历中有什么可以与大家分享的，那就是趁年轻，尽早规划你的人生，对自己的能力要有信心，对自己的处事要有决心，对自己的追求要有恒心。”

　　“‘一切归零’无所谓，因为接下来的就一定是为自己加分”

　　当魏蔚第一次踏进麦肯锡的大门时,恐怕还没有想到自己今天所能取得的成就。因为对于所有进入麦肯锡的新人来说,首先是要面对”归零”的压力。

　　“最初的几个月，麦肯锡会深切地让你体会到‘一切从头开始’的滋味。那是一个重新学习的过程,也是让你重新树立自信心的过程。” 麦肯锡以其七十多年积累的一套独特的方式锤炼自身的人才库。

　　麦肯锡对咨询顾问的业绩考核相当严谨，考评范围从解决问题的能力,与别人的合作沟通能力到是否熟练使用规范的PPT文件格式。“麦肯锡强调的是逻辑思维,咨询顾问不能单凭感觉做事,一定要把你的思维过程用非常透明的方式在纸上呈现出来,以理服人。”魏蔚现在很理解这份考核表的意义,“如果我们的分析连自己都说服不了，那我们怎么能说服客户去实施最终的方案呢？我们的工作性质要求顾问精益求精，有时要求近乎苛刻。初来乍到时，很难适应。” 魏蔚自己也承认曾有过这样一段痛苦的经历。

　　不过就像当年初入外贸公司一样,魏蔚开始从头做起,幸运的是在麦肯锡不仅推行严格的考核制度,也给新人提供学习的平台,“每个咨询顾问一进门都会由指定的董事合伙人带你，公司会安排正规的培训。所以，你就放正自己的位置，努力去适应和吸纳，其他的不用去考虑，也根本没有时间考虑”。

　　如今，全球董事的职位为魏蔚带了另一次高起点的“一切归零”的体验。魏蔚依旧乐观，“‘一切归零’无所谓，因为接下来的就一定是为自己加分”。

　　“作为女性领导者，我更鼓励参与，激发每个人的潜能”

　　今天已经处于领导地位的魏蔚对领导方式有自己的阐释：“有不少领导喜欢发号施令，以自己所处的职位来管控全局，即西方所谓的‘command and control’的领导风格。而我更喜欢集体行动，认真聆听每个人的见解，让团队中的每个人都感到受重视，让他们一起参与决策”。

　　可以想像，在一家顶级的咨询公司，靠简单的奖励与惩罚来驾驭一支由哈佛、斯坦福和麻省毕生生们组成的优秀MBA团队绝非易事。“人在对自己和自己所从事的事业充满信心时，表现尤其出色，所以我要做到的就是要让他们每个人都保持良好的自我感觉，这样，大家会更努力地工作来维护这种感觉。”

　　就像当年等待第一份考评表的魏蔚一样，很多新人也要等待来自魏蔚发给他们的考评表，魏蔚会不会手下留情?“会有不忍心的时候，这个要承认，对于新人我还是鼓励为主。”当然更重要的是一个好的领导应该是一个“伯乐”，懂得如何用人、育人和留人，“我更鼓励参与，激发每个人的潜能”。

　　“做自己喜欢做的事情，

　　那工作就会变成一种享受”

　　咨询行业工作时间长，工作压力大，几乎是众所周知的。魏蔚承认一周70小时的工作量在麦肯锡几乎是家常便饭。这是因为“客户不能等,市场也不能等,每个麦肯锡所接手的项目对企业事关重大。不过,帮助客户成功,这就是咨询工作的最大乐趣。一起经历风雨，然后看到客户在市场上取得成功，那种成就感，非常过瘾。”魏蔚毫不掩饰自己对咨询业的热情， “做自己喜欢的事情，那工作就会变成一种享受；人要是对自己所从事的事业失去激情的话，那简直是受罪”。

　　当然，磨难和委屈也一样不少。“我关注通信行业，对自己喜欢的企业会主动与它们接触，因为我在通信行业做了这么久,知道它们的问题,而且坚信也只有我们才能帮它们解决问题。”不过，魏蔚也承认在以往的案例中也出现过意外，忙活了大半年的时间,在最后的竞标阶段，擦肩而过，心里的不舍和委屈，也同样十分强烈。

　　而让魏蔚平复情绪的是自己的业务爱好，很意外的是年纪轻轻的魏蔚竟喜好收藏古典家具，“每一件老红木家具的背后都有一个故事,一段历史。工作有时会令人心浮气躁，而老家具会让我很快沉静下来，想着它们经历百年沧桑，依然完好，感叹之余，心里的烦躁也就烟消云散了”。

　　“女性要成功,工作与生活平衡和谐发展是基础。如果为工作牺牲了自我，那不值得。”

　　吕峰点评：

　　无论从下属的数量还是从领导权影响的范围，初期领导者的权力都是非常有限的，所以此时他们的奖励权和惩罚权是比较微弱的，而且大多是建立在感性基础上的。然而随着领导者地位的上升，他们领导的人员数目在增加，领导权影响的范围也在扩大。这时，如果领导者还是以感性为基础对下属的工作进行评判，进而对他们奖励或惩罚，则会在下属中造成不公平。优秀的领导者总是能够在适当的情况下，将奖励权和惩罚权制度化。案例中所描述的魏蔚女士正是以理性的制度来领导下属，虽然有些苛刻，但从长远看会更加有利于下属的成长，自然会得到下属的认可。