从柯达到固特异 嗅蜜三人行

　　本报记者 关囡 发自上海

　　2005年3月9日，曾新生退出柯达，正式出任固特异大中华区董事长兼总经理。而此前曾新生曾任伊斯曼柯达公司全球副总裁兼北亚区数码及民用影像部总经理。正当人们为曾新生如此高难度的跨界一跳而唏嘘不已的时候，细心的人会发现，从柯达跳到固特异的高层管理人，曾新生并不是第一个。

　　翻看固特异高层简历，你会惊奇地发现，从固特异首席执行官罗伯特·齐根到固特异亚太区总裁皮埃尔·柯华德，再到固特异大中华区董事长曾新生，原来皆为柯达高层，且层级、职位一一对应。

　　罗伯特·齐根对此并不掩饰：“我们三人确实和柯达都曾有紧密关系，当我担任柯达全球民用影像部总裁时，皮埃尔·柯华德任柯达亚太区总裁，曾新生任柯达中国区总裁。”

　　柯达，全球影像行业的巨头，固特异，世界三大轮胎制造商之一。这是两个从来没有构成竞争或者合作的公司，也是两个从不被人们放在一起谈论的行业。但是，却陆续有三个人转战其间，不亦乐乎。

　　三个人就有三段丰富迷人的历史，每个人都曾是柯达的中坚骨干力量，每个人都有在柯达近20年的工作历程，每个人都具备领导跨国公司的经营管理才干。

　　一个好汉三个帮，在柯达时就曾经搭伙共事的三个人，如今共同转战固特异，实现了从影像业到轮胎业的高速跳转。传播学上讲，三个人足以构成一个群体，三个人的故事背后也暗藏着某种规律的主导、行业的变迁、人事的沉浮。

　　这是个很有趣的现象，就像蜜蜂的采蜜方式。通常由一只蜜蜂单独出去寻找花蜜，回来之后它会通过跳舞的方式告诉其他蜜蜂“蜜”在哪里。这种寻“蜜”方式如今已经在固特异的高层之间重演。

　　三人：直面柯达战略转型

　　齐根1972年进入伊斯曼柯达公司，在欧洲、中东和非洲地区做过配送、市场、财务等多个工作，2000年升任柯达公司纽约罗切斯特地区民用影像部总裁。这个有着棕色卷发和一对鹰眉锐眼的美国人，善于扭转颓势和拯救处于危机中的企业。在柯达时，面对富士疯狂扩张市场的局面，他曾成功地支撑起柯达日益下降的市场份额。

　　2000年，是一个关键的年份。这一年，一种新的数字成像技术——数码科技开始崭露头角，柯达传统的胶卷业务受到影响；这一年，邓凯达接替裴学德担任柯达CEO，并继承了裴学德“胶卷、数码”两线并举的路线；这一年，齐根到达了他在柯达事业的辉煌顶点，成为柯达公司纽约罗切斯特地区民用影像部总裁兼执行副总裁。

　　齐根所在的民用影像部主要负责民用摄影产品及其相关业务的拓展，这一块业务曾经是柯达的重中之重。数十年来，柯达所提供的相机、胶卷、相纸及洗印等产品和服务可谓是家喻户晓。但是当数码科技一夜之间袭卷全球的时候，连柯达这样的影像巨头也不得不重新调整自己的战略模式。

　　伴随着胶卷行业的不断衰退，为了迎接数码科技的挑战，柯达开始了强有力的业务大重组。袁卫东在其全面解析柯达在中国生存智慧的著作《跨越：柯达在中国》中说：“在最新的事业部调整方案中，新成立的柯达商业输出部门、显示屏和元器件、数码和胶卷影像系统、医疗影像和商业影像五大业务部门，取代了原来长期沿用的六大传统事业部。邓从惠普和通用电气这些卓越的公司，招纳一批精英人物空降柯达，成为主导业务的干将。”邓凯达同时也做出了停止对胶卷业务的大规模投资，转而将资源投入数码高科技领域的新的战略决策。

　　三人曾经共事的民用影像部，如今在柯达网站主页的领导层介绍栏里，已经不复存在。取而代之的是数码影像部以及其他部门。科技的魅影在疯狂地使人迷恋时，三位沁濡柯达20年之久的高层，却面临着转型的尴尬。

　　德瀚人力资询首席分析师王东晖认为，柯达正在实现从传统影像到数码科技的转型，这种转型已经持续了很长时间。柯达在战略方向上的变化必然导致人力资源战略的变化。柯达需要新的领军人物，需要一批在高科技和数码领域打拼的精英。原有的管理层人才有些可以适应转型的要求，有些则不可以。

　　从齐根、柯华德再到曾新生，三个人从2000年开始陆续离开柯达，其原因方方面面。我们尚不可知此次柯达的业务重组对于三个人有多大程度的波及。但可以确定的是，从2000年开始，柯达正在不断思考未来的发展战略，并伴随邓凯达的上任，开始了新的战略转型，原有的人力资源结构也在或多或少地发生改变。

　　曾新生：我可以放心地离开柯达

　　对于这三位在柯达任职时间长达20年的老员工，即使他们离开柯达，我们仍旧不能忽略他们曾经给予柯达的贡献。当《时代人物周报》第二次希望曾新生说明其离职柯达的原因时，曾新生表现了他的直爽和洒脱：“今天我可以放心地离开柯达。一方面，我兑现并超越了当年对柯达公司的承诺：即将柯达在中国市场的份额由第四位提升到第一位，目前柯达在中国市场占有绝对的主导份额。”

　　“另一方面，我在中国柯达培养了一批非常出色的管理人才，他们个个都很胜任；其次，我成功地拓展了‘柯达快速彩色’的零售渠道，使销售网点在10年内从零增加到2004年的9000多个；再者，2004年的调研数据显示，柯达品牌在中国已经成为行业的第一品牌。”

　　深入研究柯达管理、营销、商业政治等诸多领域而终成一书《跨越：柯达在中国》的作者袁卫东听说《时代人物周报》希望获得一些有关曾新生的评价时，他对曾新生对柯达的贡献欣然称道：“曾新生在《跨越》一书的柯达人物图谱中，是这样一个人物。他将柯达民用冲印系统，与中国的商业环境结合起来，最终缔造了柯达在中国异常庞大的商业系统——KEX体系(柯达快速彩色冲印店)。”

　　当然，柯达在中国商业帝国的形成，有相当多的人参与了这个进程，但曾新生的贡献是最基础的，这不仅是指统一品牌的零售和冲印终端，而且还包括融入特许经营的商业模式，以及将中国民间的财富和资本引入柯达的商业体系，扩展了柯达商业的价值链。这是完全不同于美国的创造。另外，曾新生也是柯达中国的商业团队的创建者和领导者。不少柯达营销的高级经理，亲口承认曾新生是他们做市场和事业的老师。

　　曾新生为什么有这样的创造力？关键在于他对美国柯达商业模式的把握，也在于他对于大中华商业现实的理解和把握。他的谈话中最动人的是，他希望未来由中国人出任柯达全球的CEO。”

　　由此看来，曾新生的确是无怨无悔的，他是一名优秀的职业经理人，完成了柯达赋予他的使命，亦兑现了对柯达的承诺。

　　齐根：从质疑到260万美金

　　齐根是柯达战略转型的直面者，2000年，那个对柯达来说意味很多的年代，齐根决定出走。作为人生的第二个行业，他选择了轮胎业，选择了固特异。

　　曾新生告诉《时代人物周报》，齐根曾数次邀请他加盟固特异，“起初我始终在犹豫，是他的一句话让我觉得石破天惊：‘世界上有很多人有机会在一个行业取得成功，但很少有人能够有机会在两个行业缔造同样的辉煌。’这番话对我的启迪很大，当时我就下定决心接受这第二次成功的机会。”

　　这句话是齐根说给曾新生听的，为了劝服这个曾经共同战斗于柯达的好伙伴再次转战固特异。这句话也是齐根说给自己听的，这何尝不是当初齐根接下固特异聘书时耳际里回响的声音。

　　齐根一定还记得在他2000年出任固特异COO时，业界对这位来自于柯达民用影像部的高层的质疑，有媒体表示：尽管此时固特异在世界上的第二大竞争对手——凡士通品牌形象扫地(当时几百万有问题的凡士通轮胎被召回，并导致90个人死亡)，但是，这位号称世界第一的轮胎生产商并未能趁此机会获得发展，固特异自身也有很多麻烦。新的COO罗伯特·齐根的到来，能够结束固特异销量下滑的局面吗？

　　固特异宣布其新时期的战略是发展替换胎市场(相反于原厂配套胎市场，侧重于消费领域)，并且已有70%的商业重心转移到这里。他们希望这位民用消费产品的领袖齐根能够帮助固特异发展替换胎战略。时任固特异董事会主席的Gibara在宣布齐根就职时表示：齐根将会把他的焦点集中在全球日常的商业运行领域，以使我们的产品和服务能够更加贴近消费者。

　　在新车和二手车市场有着巨大增长的同时，固特异却缺少增长，其原因是多方面的，包括固特异内部的松散管理以及外部石油价格的上升和欧洲市场的萧条。一些分析家认为，齐根的上任对当日股价的影响很小，虽然齐根填补了固特异自1996年就空缺的COO职位对固特异来说会有积极作用，但仅因为他们请来一个在消费领域略有经验的人，并不意味着固特异可以赢得这场比赛。

　　从2000年9月加入固特异，到2003年1月1日被任命为首席执行官，再到2003年7月1日被任命为主席。齐根正以他的努力驳斥着5年前业界的质疑之声，并实现了从柯达影像行业到固特异轮胎业的成功跳转。这一举一定也鼓励了曾经在柯达一起奋斗的战友——柯华德和曾新生。

　　2005年3月1日，在美国证券交易所公布的文件中，固特异董事会宣布授予齐根260万美金的红利作为奖励。据说，这是这家世界轮胎巨头在10年内为经理人所颁发的最大数额的奖励，他们这样评价齐根的作为：他领导了公司大规模的重组，削减了劳动力和成本，并与钢铁工人联盟签订了新式合约；固特异的股票价格也从过去的低点7美元，直升到现在的14.46美元。“奖赏是与齐根先生为固特异扭转颓势的努力相一致的，去年我们的确获得了相当显著的成功。”公司发言人Keith Price表示。

　　认同感：再次落入同一“战壕”

　　如果说齐根是这场蜜蜂寻“蜜”行动的引领者，那么柯华德和曾新生二人又是基于怎样的信念与力量，而勇于跟随呢？

　　曾新生说：“选择固特异，完全是受汽车工业的蓬勃发展所吸引。中国目前的轮胎市场正处于初步阶段，未来的市场拥有无限的潜力。目前在美国，每个家庭有2.5部汽车，而在中国每100个家庭中仅有1.3部汽车。到2003年止，中国汽车市场上升期已持续5年，汽车市场已经进入新的发展阶段。在未来的10至20年中，中国的汽车将会得到更大的发展。世界十大轮胎品牌在中国目前都有投资，国内外品牌众多，市场竞争很激烈。但很快市场将出现整合趋势，强者愈强。作为世界三大轮胎品牌之一，固特异立志于成为中国市场的领导者，并一直视中国为重要的市场。”

　　“目前，汽车零部件厂商如轮胎行业的发展势头甚至超过了汽车行业。市场需求的迅速扩张，直接导致了对高层管理人才的极大需求。” 德瀚人力资询的首席分析师王东晖认为，在汽车零部件行业内部，这种具备跨国公司背景的人才并不多。就只得通过猎头挖角儿以及推荐等行动向外部寻找有跨国公司背景的人才。

　　王东晖称，柯达和固特异从表面上看来，似乎是两个不搭界的行业，但仍具有一定的专业相关性，胶卷和轮胎同属于化工行业。专业知识自然有专家和研发人员去解决，对于高层来说，其管理能力、领导能力以及在方向的把握上，却是首要问题。

　　三人陆续走出柯达，又再次落入同一“战壕”，除了对于轮胎行业前景的集体看好之外，另外很重要的方面就是他们之间无需赘言的认同感。

　　柯华德，1985年进入柯达公司，曾任亚太地区民用影像部总裁，后又被任命为柯达欧洲、非洲、中东及俄罗斯地区总裁。2003年加盟达能集团管理其全球饮用水及饮料部门。两家跨国公司的职业生涯使他在领导策略和运营革新方面积累了可圈可点的宝贵经验。

　　2004年10月，在柯达老战友齐根的“亲切召唤”下，柯华德离开达能，最终加盟固特异，任亚太区总裁。当时，齐根在固特异总部——素有“世界橡胶之都”之称的俄亥俄州阿克伦市宣布了对柯华德的任命。

　　“亚太区是一个充满力量和需要进攻性战略的地方，柯华德为固特异在这一地区的发展带来了很宽泛的商业天赋和经验。他在已经建立起来的和正在形成的市场上获得了成功，在复杂的商业环境下，他保持了可持续的增长，并有经过实践证明了的领导策略和操作能动性。”齐根对柯华德充满了信心，“很显然，我是从我们过去相处的经历中了解了柯华德，并且相信他将成为亚太这一关键领域的领导者。”

　　2005年，当曾新生最终被齐根说服来到固特异的时候，齐根也向曾新生表达了同样的信任：“当曾新生就任中国区民用影像部总裁的时候，柯达在中国市场的占有率较低，但是当曾新生离任时，柯达已经在中国市场占有了绝对主导地位，不仅赢得了消费者的尊重，也赢得了竞争对手的尊重。”

　　三人之间的默契令人动容。“曾新生非常清楚，在柯华德和我手下做事不容易，我们都是比较挑剔的人。我很高兴从前的战友又站到了同一个战壕里。” 齐根坦言自己对于工作的要求，但曾新生仍然觉得和两位老板一起共事，“感觉到非常舒服，也很高兴，希望在新的领域也同样赢得他们的信任。”

　　迁址上海：固特异新发展战略

　　由于三人在柯达多年的工作经历与日积月累养成的思维模式，固特异战略将呈现强烈的“柯达烙印”。我们看到，三人都着力强调固特异迫切需要建设销售网点，以改善甚至超越米其林等轮胎厂商，并组建完善的分销渠道。

　　曾新生曾经成功拓展了“柯达快速印色”的零售渠道，使柯达的销售网点从1994年的50个增长到2004年的9000余个，在中国市场占有了绝对的主导地位。固特异看重的正是曾新生在零售网络方面的丰富经验，并希望借助他的力量完善和扩展固特异在中国的零售业务。

　　柯达的经验到底能不能移植到固特异来？照单全收肯定不行。

　　资深汽车分析师贾新光表示，胶卷和轮胎行业惟一的相通之处即是同为化工行业，或者更进一步都是高分子材料行业，但是其产品的生产方式、市场、销售方式都完全不同。

　　王东晖则认为，胶卷这种产品属于个人消费，其终端在民用，也有渠道商，比如冲印店，而轮胎这种产品则既面向，又有经销商和维修商等渠道。如果从终端在民用这一块来看，两者具有类似性。但是，两者也有很大差异。轮胎作为耐用消费品，使用周期较长，不像胶卷消耗得那么快，并且售后服务的力度要更强。同时柯达的网点铺设多在旅游等繁华区，而轮胎零售网点的建立可能要考虑汽车维修站、加油站等地方。总的来说，渠道经验在一定意义上可以移植，但要结合汽车配件行业的特点加以改变。

　　曾新生希望这种“经验移植”可以给双方都带来好运。但究竟怎样移植，面对新情况又如何解决新问题，自上任以来花了一个月时间了解市场的曾新生还是有很多功课要做。

　　伴随着今年4月1日齐根的访华，并宣布将固特异亚太区总部迁至上海，我们看到了固特异欲以中国作为固特异发展原动力的谋划。除了不断扩大经销商数量和销售网点,另一方面,固特异还将增加在中国的采购份额,力求在2010年使中国的采购份额达到10%并增加在中国的零售业务。同时,还将继续对大连固特异轮胎生产公司追加投资12亿美元由于提高产能引进最新的生产设备。

　　最近，继固特异7家旗舰店倒戈之后，米其林亦遭遇上海驰加店撤牌联盟(据传固特异是风波主角)。有人质疑这位从柯达过来的“渠道之王”曾新生是否会重演当年富士与柯达之争。曾新生表示: “我也听说了部分米其林店希望加盟固特异，我们很欢迎。但必须要澄清，整个事件不是固特异作主导。据我了解，这次事件是因为部分零售商和米其林之间不合。我要澄清的是，柯达网点激增也决不是因为我们去挖别人墙角。当时柯达的销售网点从50个增长到9000余个，很多人加入柯达，像上海90%都是柯达店，其原因是我们在零售和经销网络以及媒体方面做得都比较好，举例说，我们帮助柯达店招来更多生意，在人事管理和新产品介绍方面也帮助他们表现得比竞争对手好。生意人就是生意人，你给了他最大的利益，他自己就会跑过来，不用你去‘转’他。”

　　自去年年底对柯华德的任命，到今年对曾新生的任命，齐根、柯华德、曾新生这一“铁三角”将会给固特异带来哪些新鲜的转变尚待时间验证。但是，他们集体跳转另一行业的勇气和默契就足以让我们有更多期待。寻“蜜”的过程坎坷而美丽，他们是能够抓住机会“在两个行业缔造同样辉煌”的少数人。

　　高层流动：财富新闻永恒的话题

　　在财富新闻中，有关高层流动的话题常常不绝于耳，尤其是那些天生就带有传奇色彩的人物。齐根、柯华德、曾新生，他们并不是高调之人，却是稳扎稳打之人。如果只是一个人从柯达出走固特异的个案，相信你没有那么好奇。但是当三人群体携手的时候，就是一个值得好好分析的有趣的人力资源话题了。

　　王东晖认为：“高管出走或流动在跨国公司属于正常现象，高管层有自己的人力资源市场，当市场有需求，他们就会去追求更高的发展空间。齐根的出走，可能是因为柯达的战略转型和固特异对具备跨国公司管理经验的高级人才的需求，以及充分看好轮胎业的发展空间。从柯达到固特异的第二位出走者柯华德和第三位出走者曾新生也面临同样的问题。

　　但是，柯华德和曾新生的出走同时又体现了人力资源管理的另外一个方面。对于他们来说，老的领导齐根走了，新的领导会来，新的领导会有自己的一套想法。原来的下属可能会受到某种压力，这种压力一方面来自行业，比如柯达的转型，另一方面则是觉得熟悉的人配合得或许更默契一些。如果齐根对他们有一定的影响力，同时原来的团队配合得又很默契的话，他们可能愿意跟着老领导进行新的尝试，比如转战固特异。

　　再看固特异在中国的发展布局，从全球到亚太再到中国，任固特异全球CEO的齐根对下属的人选有自己的考虑，如果让齐根去选择亚太总裁和中国总裁，他一定会从自己的关系网中选择熟悉和容易沟通的人，这是一种连锁式的反应。”

　　曾在某著名跨国公司管理层做过6年经理人，目前担任央视《对话》栏目核心策划人之一的严先生表示，跨国公司的高层管理人离职一般有三大原因，分别是成就感、薪资和企业的公正度。

　　“首先，高层在企业和自身发展到一定程度之后会追求更高成就感，在事业达到自己所能胜任的顶峰时，他就会考虑其它的发展。比如曾新生为柯达在中国所建立的9000家KEX(柯达快速彩色冲印店)是不是已经是个再难上升的数字了；另一方面是薪资待遇问题，作为职业经理人，它有自己的marketing value(市场价值)，当公司不能满足它的需求时，他可能会选择离职；还有一个重要的方面就是受到不公正待遇后出走，外企的人事斗争相当复杂，他可能受到竞争者的排挤，或者做出很大成绩后没有得到应有的回报。”

　　对于三人的离职原因，相信只有当事人才清楚这是怎样的寻“蜜”过程，旁人只不过是揣测而已。像蜜蜂寻“蜜”一样，在人类世界里，在财富世界里，追逐蜂蜜，追逐更甜美的东西，同样流行，并且这种方式，是一种集体性行为。