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“环球企业家”大讲堂
2005年3月12日上午8：45，当TCL总裁李东生走入清华大学经济管理学院国际报告厅，他先给学生们鞠了个躬。正在北京参加两会的他拨冗来此参加《环球企业家》杂志和清华大学经管学院合办的大讲堂，而这场主题为“创建世界级的企业”的演讲中的一大亮点则是，他首度披露了TCL与汤姆逊合资的曲折历程。
“汤姆逊的谈判时间比较长，过程比较有意思”，当被问及为何选择合资，此前表现得略为紧张的李东生突然侃侃而谈起来。
众所周知，汤姆逊很早就希望售出彩电业务，它的动机非常清楚，此业务长期亏损。之所以TCL敢于接盘，也是经过周密盘算的结果：初步核算，如果能把供应链采购和制造这些环节整合好，就有可能做到这个项目不亏损。如果能够把产品开发能力提升，就能创造利润。第一项工作TCL有很大把握，第二项工作虽然并没有非常可行的一些方案，但并非不可能找不出方法。对于TCL而言，得到汤姆逊，至少在三个层面能够取得突破——市场、技术、供应链。
一开始TCL就明确了基本原则：完整的接受它这一块业务，但不要负债。汤姆逊也有自己的盘算：它原本希望保留整个数字设计研究系统，但在TCL坚持下也放弃了。
谈判分为两个阶段。汤姆逊最初要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。依此，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。
这是一个很难被TCL接受的方案：特别是在自己盈利，对方亏损的情况下。TCL一方提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9千万欧元作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。
虽然李东生一度已经认为这是一个合理的合资方式，但命运给了他再下一城的机会。2003年，汤姆逊的彩电业务亏损很大。接到这一消息，TCL把对方重新请到谈判桌上，表明重组这个公司要花更多的成本，而双方最终达成的协议是，汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。
至此，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过三亿欧元，获得TTE的33%股份。
当时李东生承受的压力并不止来于谈判对手一端。身后，国家外交部一直向TCL追要签字文本的合同，但谈判正在纠缠之中。李只好先对外交部、商务部表明合同有签不下来的可能——“我一直强调一定要有两手准备，必须要给自己多一个选择，这样谈判才能守住自己的底线”，李东生自称以前在谈判上吃过不少亏，这次谈判前先给自己设好底线，留出余地：“最后谈下来是在签约前一天晚上谈到凌晨三点，最后大家达成了一致，然后做了文件，最后我们合同是没有通过外交部门和商务部的审查，虽然挨了批评，但是没有办法”。
谈判过程中李东生的另一个体会是，中国企业和世界级的公司谈这种合资项目，一定要会善用中介机构。TCL的投行顾问是摩根士丹利，会计师事务所是安永、战略顾问是波士顿咨询公司。“很多方案，做法不是我们自己设计的，是中介机构去做的，用中介机构代价虽然很高，但是他能够有效的帮助你达成更有效的交易，能有效规避很多风险”。
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