后配额时代企业家代表意外出现在福布斯封面上

　　“一代半创业者”、红豆集团总裁周海江称，中国纺织企业在后配额时代要珍惜机会健康成长

　　安静 NBD无锡报道

　　1987年12月31日，当周海江成为无锡一家服装厂的工人时，没有人会把这个年轻人与 《福布斯》杂志联系起来，尽管他的父亲周耀庭正执掌这家厂子，而他本人也是厂里第一名大学生。

　　那个时候，很多人包括周海江在内还不知道，《福布斯》究竟是个怎样的“洋玩意”，但他们已经开始向这本财经杂志所追求的商业精神慢慢靠拢。

　　2005年2月，周海江作为纺织业面对“后配额时代”的企业家代表，“意外地”出现在《福布斯》(亚洲版和欧洲版)杂志的封面上。“周海江需要的是更多来自家族的决心。世界等待着周氏家族———这个诞生于现代中国早期的服装新贵去征服，而他们的头等大事，是要保持纺织行业在国内的良好发展，”《福布斯》评价说。

　　一个月后，驱车行驶在红豆工业园区，作为红豆集团有限公司总裁的周海江向记者介绍说：这里共4.8平方公里，有红豆的各个产业。”此时这个温和内向的企业人像在检阅自己领土的君王，口气中不乏骄傲。

　　封面人物与“一代半”

　　“我也不知道《福布斯》为什么会把我作为封面人物”，周海江对这件事仍显得有些意外。虽然此前《福布斯》驻中国首席代表Russell Flannery对他有过几次采访，但他并没有想到自己会成为引人注目的封面人物。而对于媒体常常将他称为红豆集团的第二代领导人的言论，他则一再申明，自己也是创业者，至少应属于“一代半”。

　　周的坚持是有道理的。在河海大学执教不足半年后，他进入红豆，从普通工人、厂部秘书、车间主任、计划科长一路走来，见证了红豆外销业务从无到有的历程。2004年9月，有“民企四少”之称的他，以50家大股东中的49票，击败另一名候选人，成为红豆集团的新任总裁，正式从父亲周耀庭手中接过了红豆的权杖。

　　外表腼腆、生性温和的周海江，面对记者的问答时，喜欢将自己隐藏在红豆企业经营理论之后，时而有着学者的儒雅，时而又露出羞涩的笑容。作为刚刚新政的少帅，周海江深切感受到新老两代人的差别：父亲凭借胆略、吃苦精神与个人影响力，为红豆打下了坚实的基础；而他更希望依靠制度来建立红豆的新时代，“我要通过系统地决策，更理性地进行企业管理。”

　　可以为这句话做注脚的是，2003年，在他的推动下，红豆实现了管理层收购，在内部建立了竞争上岗的选人制度。

　　从“厚着脸皮”开始

　　2004年，红豆集团产销78.08亿元，服装产业占到50%，其中外销出口占到服装总销量的10%。在其外销业务中，周海江可以说是居功甚伟。

　　1988年，红豆的业务基本全是内销。进厂才半年的周海江调任计划科科长，他开始考虑通过外贸来提高产品水平与技术含量。当时红豆仅为一些大厂代加工，利润很薄，于是他决定跳过中间商，直接找外贸公司合作。

　　这时，他不得不“厚着脸皮”一家家去敲门拜访，碰钉子是家常便饭，这对生性内向的周海江来说是个很大的挑战。周海江说，自己其实是个内向、软弱的人，“母亲训斥几句，我都会哭。从小学一直到大学我都是班长，自尊心很强，人家说我不好，心里就不舒服。后来才在企业里磨练出来，慢慢习惯的。”

　　事情终于有了转机。港商卢宝华先生答应和周海江合作，红豆的外贸之路才由此开始。可是当时包括车间主任在内的员工文化水平极低，连文化衫上表示尺码的S、M、L都不认识，当过大学老师的周海江只得手把手地教他们：“S是缺角的8，M是卧着的3，L是倒着的7。”

　　做生意自然不可能是一帆风顺的，纺织品行业存在的配额制度给红豆的发展带来诸多不便。周海江发现，日本对服装进口没有配额限制，但对质量要求极高，如果能得到日本市场的肯定，其产品质量便可以得到其他国家的认可。于是在1994年，他去日本呆了2个月，在那里开设了办事机构。经过不懈努力，日本成了红豆最大的外贸市场，销量占到当时外销产量的80%。

　　不惜千金买配额

　　自1998年开始，周海江又着力开拓美国市场，但由于没有销售配额，只能通过一些香港的外贸公司出口，为此他也四处奔走。1999年，作为江苏省重点服装企业，红豆终于拿到一定配额；2000年，红豆在美国洛杉矶成立分公司，借此增加对美国的出口量，并开始大规模地发展美国客户。

　　经过2年的艰苦谈判，红豆开始与PERRYEILIES合作，为其生产男装西服，在美国市场打开了缺口。如今，红豆已经拥有GORGEFORMAN、SEARS等十几家国际品牌客户，美国也开始成为红豆重要的外贸市场，销量已占到其外销总量的1/3。

　　当然，这个市场并不是那么容易攻克的。直到2004年，红豆每年投入购买配额的资金就高达一千多万，但周海江认为，自己是在为“后配额”时代准备：“我宁愿多花一些钱去买配额，如此一来，配额取消时，红豆已经积累了一定的客户。”

　　2005年，全球纺织品配额全部取消，周海江终于等到了这一天，并决意趁此机遇出击。红豆2004年的外贸营业额达到近六千万美元，比2003年增长近30%。周海江制定的2005年任务是保证继续增长35%，争取增长50%。但他也清醒地认识到：“取消配额其实给中国纺织业企业提出更高的挑战。如果不控制数量，就会引起美国反倾销的制裁。纺织企业应该调整产品结构，不要片面追求量的成长，而是要生产高附加值的产品。”

　　后配额时代企业家的责任

　　世界贸易组织的一名经济学家称，2004年中国纺织品占美国服装市场份额的16%，而5年内，这个数字将上升到50%。

　　十几年来，周海江亲眼目睹了纺织业走向后配额时代的过程，体会颇为深刻，“曾经，美国给中国的配额还不及印度的几分之一，现在被限制的能量得到释放很正常。但我们不要忘了，为了服装配额的取消，我们国家也付出了不少代价，作为纺织企业，我们要珍惜。我们一定要证明，中国服装产品的出口是有序的，中国企业是健康成长起来的。”因此他认为，在后配额时代，中国企业家要承担起更多的责任，对外提高出口的质量，对内加强企业管理和员工福利。

　　为了提高出口产品质量，周海江开始带领红豆改变外贸策略，调整产品结构，如开发新的面料，进行产品创新。其中，品牌被他当成重中之重。在众多场合，周海江都一再强调其品牌战略，尤其突出“红豆”作为“相思之物”的文化内涵，自2001年始，红豆便召开“七夕红豆相思节”。为了加强针对都市丽人的新女装品牌的策划，他还聘请了新的设计总监。

　　与此同时，周海江开始在国外寻找全球合作伙伴，准备以合资的形式拓展自有品牌。大客户PERRYEILIES有意将其男装品牌打入国内市场，周海江则希望借其渠道将红豆的自有品牌走向国际市场，目前双方正在紧张地谈判。

　　多年的外贸合作，一直在考验着红豆的内部管理水平。对此，周海江丝毫不敢马虎，他亲身感受了几年来合作伙伴的高要求，除了产品质量，更有员工福利等。如沃尔玛会找第三方进行认证，查看企业是否使用童工，是否为员工买保险等。验厂人员也经常突然出现，随时对工人进行访谈，询问“加班时间是否过长”等等。

　　所以从2001年起，红豆的所有车间都严格按照要求进行建设和改造；2004年，周海江又重新调整管理体系，成立了验厂小组，邀请客户到车间进行检验。

　　2004年11月，周海江前往欧洲，参观了意大利、瑞士等国的企业，其中一家公司令他感触良深：200多年的历史，上市100多年，销售额高达200亿人民币。“中国企业的上一代领导者都比较辛苦，而我们这一代企业家既要做好上一代没来得及干的事，更为下一代打好基础，”这位已经40岁的企业人如是说。

　　周海江简介

　　2003年9月至今出任红豆集团有限公司总裁1987年12月

　　加盟红豆，历任厂部秘书、计划科长、副厂长、常务副总经理等，曾任红豆实业股份有限公司董事长。

　　1987年8月~12月执教于河海大学1984年~1987年就读于深圳大学经济管理系