郭为的为与不为

    2004年，神州数码(0861.HK)交上了一份非常不错的“成绩单”：从4月1日到9月30日的上半财年业绩中，营业额达到75.96亿港币，同比增长了8.2%；其中，盈利达9552万港币，毛利率也从去年同期的6.05%回升到7.71%。

　　于是，很多人开始淡忘神州数码2003年第一季度因手机分销业务失败而告亏窘境，取而代之的则是神州数码CEO郭为正式提出的“IT服务，随需而动(IT Service On Demand)”的 服务理念和战略主张。

　　一方面，联想上演了收购IBM全球PC业务的“蛇吞象”大戏；另一方面，作为联想同门兄弟的神州数码在郭为的带领下，在转型IT服务的道路上越走越快，越走越稳。

　　“IT服务的前景光明，但道路曲折。而且，IT服务市场目前已经进入一个相对艰难的拉锯战中。这一战略相持阶段可能很长，也许需要3～5年，可是我们既然选择了IT服务这条道路，就有足够的耐力和信心去打好这场持久战。”说这话的时候，郭为显得平静而坚定。

　　此“on Demand”非彼“on Demand”

　　Q：IBM提出“随需应变”，神州数码也是“随需而动”，是一种模仿还是有所异同？

　　A：可能很多人都会觉得我们的“IT服务，随需而动”是一种模仿，但神州数码的IT Service On Demand，只是借了IBM的一个口号，而并非是一种战略上的模仿。聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“重建新规则”行为。

　　IBM“随需应变”产生的背景，是基于国外具有世界500强的商业环境，其目的是“教大象如何跳舞”，让企业的IT支出和回报与自身的成长相适应。这一点其实和HP提出的“动成长企业”的概念十分类似。其目标是让企业IT应用不再是变化和成长的制约，而是超越传统业务层面，与企业战略、成长目标全面吻合，最终成为企业追求成长、应对变化的有力支持和动力。

　　相反，神州数码的“随需而动”，是产生于中国的商业环境。由于地域、规模、实力等诸多原因，中国企业中具有大象级别的企业，可以说是凤毛麟角，更多的是斑马、羚羊甚至兔子。他们面临的问题，可能还不是“大象如何跳舞”，而是如何强化能力、优化管理、进化业务成长成为真正的“大象”。

　　神州数码的“随需而动”，正是针对这些中国企业的现状而提出，以伙伴的角色，和他们共同成长。而IBM、HP的理念核心，是以导师的身份提供IT服务，拉动企业成长，在建立学习模仿的标杆过程中，意图去教会“大象”跳舞。这样的主张在国外被证明成功。但在中国，似乎有些超前。

　　所以，在相似的外衣之下，神州数码的IT服务内涵和IBM的“随需应变”大相径庭。前者分销起家转型IT服务，后者百年老店从硬到软；前者优势在于资源，IBM优势在于技术。

　　Q：既然大家都在提“on Demand”，它能算是IT产业发展的一个必然趋势吗？

　　A：IT产业向“on Demand”方向发展是一个必然的趋势。IBM把这个概念总结、提炼出来，是很具前瞻性的。

　　中国作为一个发展中国家，企业发展层次参差不齐。处在不同发展阶段的客户，对IT的需求是不同的，针对这样的情况，怎样去满足中国企业对IT服务的需求，是我们必须着重思考的问题。比如像一些大的银行，他们的IT规划已经走到如何把企业战略与IT支持结合起来的阶段；而很多企业可能要解决的还是网格、数据库一类的基础建设。针对这些不同的“需”，我们都必须有不同的“动”，要有不同的解决方案。所以我们的“on Demand”，讲的是充分把握中国企业从规范化管理到精细化运作再到整合价值链，直至参与全球化竞合的需求，然后去“on”。

　　Q：进军IT服务领域，必然要面对像IBM这种超大型的竞争对手，神州数码究竟该如何应对？

　　A：在中国市场上，我们与IBM会确实会“遭遇”在某一些相同的业务领域。IBM是一个“大厨子”，我们是一把“小刀片”，我们必须用疱丁解牛的方式来解决这些问题，因为我们的品牌、技术确实没有IBM强，但是在面对中国企业的具体问题上，我们有自己非常独到的地方。比如在中国金融行业中，现在国际厂商的真正挑战者是我们，而且这场仗还打得互有输赢。

　　不过，我们跟IBM有很大的不同，就是我们演化的起点是分销企业，所以我们天然的没有一种品牌情结，使得我们能够更客观地站在客户的角度，来判断自己所提供的产品、解决方案、服务是否适合客户的需求。

　　Q：2005年IT服务市场环境将会怎样？

　　A：2005年的市场环境，我认为不会有太大的变化，不是很乐观。

　　第一，中国企业整体的IT需求还处在较为初级的阶段。目前国内市场硬件、软件、服务需求的比例已经非常客观地反映出这种情况。从欧美发达国家看，企业在硬件、软件和服务上的投入比例是齐头并进的，基本上是1:1:1；而在国内，基本上维持着7:1:2的关系。这一方面说明了IT服务在中国市场巨大的潜力，但同时也暴露了目前中国IT服务市场环境薄弱的问题。

　　第二，国内市场对于软件、服务的认识有时候还很浅，由于种种原因使得国内的软件服务提供者缺乏积累，整体处于一种低水平的状态。大家更多的是想到如何为客户节省目前能节省的钱，这就使得中国的IT服务缺少创新性和前瞻性。虽然现在市场的容量还在增加，但已经没有更多的服务需求了。因此，市场便很难再有增长，这就意味着进入了“战略相持”阶段，其增长的脚步会放缓，基本上与今年持平。实际上现在大家面临的问题是一样的，就是怎样活下去，然后才是怎样发展。但我们相信，随着客户对IT应用理解的加深，随着金融、电信等行业IT服务成功标杆的不断涌现，IT服务市场一定会迅速成长的。

　　修炼“内功”

　　Q：在相持阶段，企业靠什么支撑下去？

　　A：对于神州数码来讲，要度过这样一个相持阶段，要靠韧劲。战略相持阶段不是仅用艰苦可以形容的，这是一个非常痛苦的经历，在这种拉锯战中，需要极大的耐心去承受诸多磨难。这个过程中，一方面公司上下要保持二次创业的激情和创新精神；另一方面，要切实练好“内功”。这样，我们才能等到战略进入转折点，最终打赢这场持久战。

　　Q：在这样一个战略相持阶段，神州数码如何“修炼”自身？

　　A：当一个战略进入相持阶段，行业的增长不是靠增量，而是靠存量来增长。在这样的时期，企业生存就要从自身管理上下工夫。所以，我们还是要练好在2004年提出的企划能力、风险管理能力、人才管理能力等七项功夫。2004年，我们内部正式启动了“RDC”管理。

　　Q：RDC具体是什么样的一种管理方式？

　　A：首先R计划。就是如何去降低风险，出了风险之后公司怎么去做。在R计划下，我们做单是有选择性的。我们今年的风险管理计划是把风险高、盈利低的单子过滤出去不做，去做那些比较高质量的单子、比较高质量的客户。

　　第二，D计划是如何激发我们员工、干部的积极性。我们今年实行年薪制，把营业系统每个人的收入跟他的贡献直接挂钩。不管部门怎么样，只要你个人的任务完成了我就给你奖金。今年每条产品线都是一个中心，都是由一个人或者一组人负责，这条产品线获得利润的多少跟他们的个人收入直接挂钩。所以，以这样的绩效管理来引导，大家就会首先关心利润。

　　第三个是C计划，我们叫以客户为中心的营销管理体系。最典型的就是在IT服务这个业务单元的改进。我们以前的销售方式就像打猎，哪里有单子就去投标，中了就中了，没中扭头就跑，哪儿有标再去投。今年不是这样，我们希望对我们关注的客户跟踪开发，比如我们列出130多个客户，每个客户都有客户经理，我不管他今年单子有多大，只要有长远发展，我就给这个客户配资源。

　　如果我扛个枪出去放，即便拿到了单子，没有长期客户跟踪需求，我们拿这个单子无非两个手段：一个就是降价、跳水；另外一个手段就是翻盘，投入非常大的成本翻盘。这两个手段的结果就是公司根本拿不到利润。但是如果采用这种客户经理制的方式，长期跟踪，客户一定会好。如果他把你当朋友，把你当顾问，这个时候这个单子质量肯定会比以前好，而且成功率也会高。

　　Q：这些举措是否已经为神州数码带来了好的回报？

　　A：应该说收效还是比较显著的。2004上半财年，神州数码业绩增长稳健，同时在盈利能力、客户能力、产品发展、管理能力等方面也获得进步：在从4月1日到9月30日的上半财年业绩中，营业额达到75.96亿港币，较2003财年同期的70.2亿港币增长了8.20%；盈利9552万港币，毛利率从去年同期的6.05%回升到7.71%。三大业务增长稳健，供应链管理服务、增值服务和IT服务的营业额分别是42.68亿港元、22.69亿港元和10.59亿港元，在整体营业额中的比例分别为56.2%、29.9%和13.9%。特别是IT服务，从过去的10%，增加到了13.9%。

　　Q：从目前神州数码的业务面来看，IT服务只占你们总营收的百分之十几，这块业务达到什么样的比例，才意味着这个战略相持期已经结束？

　　A：冷静点来看，所有的比例还是带有数字游戏的味道。我觉得更为重要的是这块业务的总量有多少，假如我们能做到每年200亿元的营收，哪怕IT服务只占10%，那么也有20亿元的业务量，这在中国市场上仍然是非常可观的。

　　我们现在最好的方法不是去预测未来，而是搭建一个很好的业务结构，使得这个结构能够“on Demand”。我们把自己的业务分为三大模块：供应链管理服务、增值服务业务和IT服务，这三个模块之间的变化是跟整个市场的变化有关系的。从目前中国的市场情况来看，硬件、软件、服务三者的需求比例处于一种不平衡的状态，如果我们非得去追求什么三大业务模块之间的平均发展，必然与市场拧着干。

　　从“三级火箭”变身“三大板块”

　　Q：神州数码业务结构从原来的“三级火箭”优化为“三大板块”，即供应链管理服务、增值服务业务和IT服务，基于怎样的考虑？

　　A：从“三级火箭”到“三大板块”，我们的方向更加明确，策略规划更加集中了。实际上，神州数码从2000年就开始有初步的发展规划，经过几年的实践，到今天为止，我们的战略方向仍然没有变。因此，可以把“三大板块”看作是“三级火箭”战略的进一步明确和提升。事实上在这种改变中，我们重新分析了中国IT市场的模型，把中国IT应用的发展与美国进行了比较，结果发现，两者完全不一样。

　　美国的IT产业最早是从大企业应用IT系统(大机应用)开始，然后慢慢扩延到中小企业应用，最后再渗透到个人计算机领域。因此，在美国IT市场，IT服务与软件的比例是70%，PC及各种硬件产品的比例是30%，这应该是一种非常成熟的发展轨迹。

　　但中国不一样，中国从上个世纪80年代开始，首先引进的是PC产品，最先应用在一些科研机构和个人，然后逐步引入大型企业的后台应用，这种顺序是颠倒的。它导致了中国IT服务市场觉醒得较晚，远远滞后于美国的IT服务，中国所谓的网络基础建设也远远滞后于欧美市场，整个市场结构是硬件产品占85%的比例，软件和服务只占15%。

　　以前我曾经说过，中国的电子商务是十几兆的电子商务，现在看来这一点仍然没有太多的改观。但中国IT市场后台的硬件和软件的增长将是高速的。

　　打个比方，如果把硬件产品、增值服务和IT服务这三块业务用一个杠杆表示，处在中间的一定是增值业务，前端是PC类纯硬件产品，后端是IT服务。目前在中国的IT市场上，前端的分量还比较重，但接下来这几年里，增值业务一定会暴涨，会很快超过前端。这样，这个杠杆的轴心就会越来越稳，随之而来的就是IT服务的增长。基于这样的思考和判断，我们把神州数码目前的业务划分成三大板块。我们相信，这种规划会使我们对产业发展脉络的把握更加清晰，会使我们方向更加明确，执行力更加坚定。

　　Q：神州数码在三块业务上，有什么具体的打算？

　　A：2004年神州数码在业务模式上是异彩纷呈的，比如说在供应链管理领域，神州数码不断加大渠道开拓力度、深入进行渠道复合化建设，同时继续尝试对零售渠道经营模式的探索，继续强化低成本的竞争优势。

　　在增值服务业务领域，其核心能力正在从产品导向向服务导向转移，在重视增值服务的渠道拓展和产品发展工作的同时，持续强调提升服务能力，从技术资源拓展、服务流程化和服务多元化等几个方面建立系统业务整合和技术服务能力，从而形成并不断强化以“增值服务”为核心的竞争优势。

　　在IT服务业务方面，继续落实推行客户经理制、提升项目管理能力以及提供解决方案的能力，最终到整个服务业务价值的实现。

　　Q：由于国内用户需求特点的变化，使得目前国内供应商和分销商合作以及对未来合作模式发生了很大的变化。而在三大业务模块上，分销依然是神州数码业务体系中非常重要的一部分，作为国内分销领域的龙头，如何体现价值并获得价值？

　　A：基于对国内渠道发展趋势的认识和判断，低端IT产品分销商面临三条道路：做零售；做储运，为厂商直销提供订单处理、物流配送、客户服务等；做分销，因为面对商业大客户、SMB的渠道、一些二线品牌和中小产品依然需要分销。

　　对供应商而言，海量分销对产品的销售是大有好处的；但对于分销商而言，进行海量分销需要考虑如何降低成本的同时提高效率。而海量分销的原则，是分销商不可能每增加一个产品，都增加一个TEAM。如果是这样，将大大压缩分销商以及下游代理商的生存空间，不利于整个IT供应链的发展。因此，必须业务结构复合化，渠道复合化。

　　针对市场新的变化，神州数码供应链管理业务模式上也进行了创新。神州数码本财年初制定的一整套经营战略，包括产品领域扩张策略、渠道拓展策略和精细化运作策略，其成效已开始从业绩中展现出来。目前，神州数码为三十多家厂商提供供应链管理服务。经营范围涉及到笔记本电脑、投影机、移动办公设备、计算机外围设备、PC、服务器、数码相机、掌上电脑、计算机套件等在内的几十种品牌的1100多种产品。目前代理商数量已超过6000余家，拥有国内第一家也是最大的B2B电子商务平台E-bridge在市场预测、营销策略等方面积累了一套适合中国特色的卓有成效的市场营销策略，并具有完善的售后服务和先进快捷的物流运作服务保障。

　　给自己规划七个能力

　　Q：神州数码未来的发展面临的最大挑战是什么？应该从哪些方面来强化？

　　A：一个企业应该有三个层面的支撑元素，最上面的是收入、利润等具体表象的东西，中间的层面是执行能力，最底层是文化。能力层面有三大要素：资金流、物流、信息流，这三个方面只要做得好，企业就会发展得非常好。

　　神州数码认为企业的能力应该包含七个方面，相当于支撑企业的七根支柱：第一是企划的能力。当一个企业仅仅是单一业务的时候，商业模式非常清晰，所有人都能看明白。但当业务变成三块的时候，任何一个领导人都不可能对每一块都了如指掌。所以我们要有一个机构专门研究三块不同业务模式应该如何去管理、去激励。从这一点上说，我认为企划能力主要是指自我观察与评估的能力。

　　第二是风险管理能力。这个能力对三块业务同样重要，中国目前还是一个不成熟的IT市场，在不成熟的市场里需要企业靠自身的把控来抵御风险。

　　第三是人才机制，这个方面我们过去也很重视，但是没像今天看得这么透。过去我们在这方面会谈得比较虚，现在则回到最基本的层面，遵循生存法则，提出“要做一流的企业、有一流的效益、一流的收入”这个目标，这是一个新视角。

　　第四是项目管理能力。一个企业所有的推动力都来自于对项目的管理能力，这是体现执行力的关键，执行力就是项目预算能力加上项目管理能力。

　　第五是财务能力。这个很简单，一个企业最基础的考核指标就是财务指标，如何通过财务核算将责任体系分解下去，以及如何通过资本运作壮大自己，对一个企业的发展来讲至关重要。

　　第六是知识管理能力。知识管理不等同于技术管理，不是说“我懂得Java”、“我有什么技术专长”这样的概念，而是你怎么才能把你的经验变成企业内部的流程，变成为客户服务的能力，我觉得这一点非常重要。

　　第七是以客户为中心的营销体系建设。我们至今仍然认定神州数码还是一个销售公司，是以客户为中心的公司。