李焜耀的刺猬原则

    刺猬型的人总是把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本指导原则

　　文/本刊专栏作家 金错刀

　　李焜耀坚持制胜

　　“特别孤独。”这是明基董事长李焜耀回想几年前单飞时的心理感受。现在，这份孤独已转化为一个品牌传奇。

　　1月10日，李焜耀携手下几员大将：曾文祺、王文璨、江明洲等在北京举办了一个发布会，在脱离泛宏基集团单飞3年之后，进行一个简单的盘点。2001年尾由零开始，3年下来，BenQ取得58个国际奖项，2004年总营收达50亿美元，增长35%。李?耀深信到2008年，可获100亿美元的总营收。

　　但是，李?耀发起的紫色战争并非易事，回放李焜耀的创业经历，一个关键的词汇就是“坚持制胜”。

　　2003年6月，52岁的李焜耀带着明基主管，登上东亚第一高峰、海拔3952公尺的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、体力，对目标坚持，对愿景的追求，对下一个高峰的挑战，正好都是李?耀所强调和极力推崇的。

　　2001年，当外界质疑OEM/ODM代工与品牌经营相互冲突时，李焜耀坚持经营自有品牌，打造BenQ的紫色生命。如今，BenQ已成为全球最知名的华人IT品牌之一。发展速度之快，令整个世界称奇。从某种程度上，李焜耀正在超越施振荣，BenQ正在超越Acer。

　　李焜耀的这种坚持也付出了巨大代价。这种根据公司发展需要而逐步取舍的过程，不但充满了商业上的挑战，而且在内部管理上也充斥了冒险。大量已熟悉OEM业务的人才选择了离开；业务增长放缓，决定做品牌的第一年，明基账面营收一下子从高增长变为零增长，险些出现退步；再加之为了品牌发现，长年来大量投入研发经费，为了营销战略投入的大量广告宣传费用，都使得公司资金链压力巨增。此外，随着明基产品路线的不断增加，“战线”拉得越来越长，不但造成更大的资金占用压力，也招惹了更多强大的竞争对手。李?耀一度成为中国台湾产业史上对内对外“树敌”最多的企业家之一。

　　刺猬原则

　　李焜耀的这种“坚持制胜”让我们想起了一个管理学上的“刺猬原则”。

　　“刺猬原则”是柯林斯在《从优秀到卓越》中颇为推崇的一个理念。

　　狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。

　　狐狸型的人总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自己的想法整合成整体的概念或一致的愿景。

　　刺猬型的人总是把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本指导原则；不管外面的世界多么复杂，刺猬型的人都能把所有的挑战和难题化约为单纯的刺猬原则。和刺猬原则扯不上关系的事情，都不太重要。

　　刺猬型的人拥有敏锐的洞察力，因此能看穿复杂的表象，找到潜藏的型态。

　　柯林斯认为，能推动优秀公司迈向卓越的领导人或多或少都属于刺猬型。他们运用刺猬的天性为公司发展出了刺猬原则。

　　说得更清楚一点，刺猬原则是对于下列核心战略的交集有了深刻理解之后，发展出来的单纯清晰的概念：

　　1、你们在哪些方面能达到世界顶尖水准(同样重要的是，你们在哪些方面无法成为世界顶尖水准)？这个鉴别标准的重要性远超过核心竞争力。因为拥有核心竞争力，不见得表示你在这方面能成为世界顶尖。相反的，能成为世界顶尖的领域也很可能根本不是你们目前投入发展的领域。

　　2、你们的经济引擎主要靠什么来驱动？所有“卓越”的公司都有敏锐的洞察力，知道如何才能有效获取充足的现金和高利润，并且持久保持营运绩效。尤其是他们都发现了单一指针——每X的平均获利——对于营运绩效有巨大的影响。

　　3、你们对什么事业充满热情？“卓越”的公司都专心致力于能点燃他们热情的事业。

　　这种“始终如一，彻底执行”的“刺猬原则”，也是“价值观领导”的重要原则。“我的父母给我灌输了这些特质，的确很不一样。有时候我看到年轻的美国人在遇到困难时就放弃了，我总是建议他们再试一次，再一次，再一次。没有达到目标决不要放弃。这就是为什么有人能够到达顶峰，而有人却没有。”雅芳全球董事会主席兼首席执行官的钟彬娴说。她认为，坚持和勤奋会帮助你度过困境。