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作者：刘元煌
成功的战略联盟和成功的产品战略，早在鲁尔兹未到AMD之前，这两大战略就是AMD一直追求的。
之所以在鲁尔兹时代开花结果，除了市场发展阶段带来的一定必然，很重要的是，
鲁尔兹温和管理方式恰好弥合了过去AMD在桑德斯时代个性张扬的个人主义管理风格遗留下的不足。
在美国《财富》杂志的采访中，桑德斯直接流露出挑选接班人的用意，正在于找寻一个与自己互补类型的人。鲁尔兹与桑德斯属于完全不同的两种人。
桑德斯个性张扬，喜欢黄金、珠宝，平时驾驶昂贵的名车出入。在公司管理上，独揽大权，独立掌管战略，并亲自制定所有重要决策。结果使公司被华尔街投资者评价为：“一个容易由于个人战略判断失误，遭受不确定风险，并经常导致失败的公司。”公司首席财务官Bob Rivet评价桑德斯管理风格时表示：“杰瑞的风格是宁为玉碎而不为瓦全，绝无任何中间道路可走。要么是大丰收的一年，要么是一场大灾难。”
而鲁尔兹则出身贫寒，不事张扬，管理相对温合。
桑德斯的性格直接影响了AMD的公司文化。2001年鲁尔兹刚刚进入AMD时看到，员工盲目自大，大量技术员工沉迷于芯片速度提升，看不起对手英特尔做出的各项创新技术应用，不断寄望于通过更多的缓存、更高的并发指令处理能力，来提高产品性能。但历来速度上的短暂超越，从来没有给AMD带来真正大笔利润。
另外，很多员工喜欢效仿桑德斯侃侃而谈的风格，面对客户滔滔不绝灌输AMD新的优势，而很少理会客户是否真的需要更高主频的Athlon芯片。
鲁尔兹进入后，首先化解掉多年以来形成的桑德斯个人主义领导风格。在鲁尔兹到来前，桑德斯每季度与高级主管们召开一次例行会议，会议被定名为“与杰瑞共进早餐”。鲁尔兹继承了这一传统，但他并未用自己的名字来命名，而是采用了“管理委员会会议”这样的称谓。鲁尔兹希望通过称谓更加强调集体的意味。
此外，鲁尔兹有步骤地实施“耳朵倾听工程”，有计划地提高员工客户意识。
鲁尔兹进入AMD后，奉行多听少讲的原则，大部分经理会上，只做简单发言，表态时间不超过20分钟。在经理会上，原本桑德斯喜欢利用整整45分钟滔滔不绝，以半公告形式给出自己制定的公司新战略方向；而鲁尔兹改变了这一风俗，每次会议只做简单发言，留出更多的时间给高级经理讲述自己的观点。
这一形式的变化，鲁尔兹颇费了一番心力。一方面，通过自己的倾听方式，鲁尔兹获得来自各方的意见和观点，快速找到一直以来沉积在公司的多重矛盾。
而更为重要的是，逐渐将倾听树立为AMD人的一种习惯。“不要总是告诉客户应该选择什么，而是应该花更多的时间倾听他们需要什么。”从倾听工程开始，鲁尔兹将以客户为中心这一耳熟能详的管理理念，逐步固化在AMD文化中。
鲁尔兹告诫员工，在外出会见客户时，要用更多的时间收集客户需求，而不是一味地将最新产品、技术灌输给别人。
包括最难管理的技术研发部门，鲁尔兹让工程师们彻底明白了“倾听工程”的重要，而不是墨守成规待在实验室里研究。鲁尔兹喜欢用AMD在64位领域的胜利来教育员工倾听的重要。
在鲁尔兹领导下，AMD正在改变坏男孩形象，但是也没有完全成为鲁尔兹样式的AMD，不少人士认为，正是这种非鲁尔兹，非桑德斯的模糊概念，促使了AMD的成功。
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