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在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是“温和”和“儒雅”，极具亲和力。但在“人事战略”的安排上，柳传志从来都是“心计很深”，甚至有些“冷酷无情”。
——先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了“少年联想”：柳传志三顾茅庐，为倪开设“特区”，将倪送上“神坛”。倪光南的“智慧”变成
“联想汉卡”和“联想微机”，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳“扫地出门”。股份和身份尽失，真是“赔了夫人又折兵”。
——接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入“快速发育期”。柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被“不念旧好、只顾眼前”的柳传志“钞票换兵权”，请出联想。
——然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个“娃娃少帅”，靠着这几个“娃娃少帅”敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的“教父级企业家”。 “恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。”短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志“拔”到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图“越位”成“诸侯”，柳传志“挽救未果”，毫不留情地将他“投入大狱”。杨元庆、郭为“言听计从”，终于“硕果累累”，被柳传志扶上战马。只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……
柳传志没资格见前IBM高管
当然，支撑“商业战略”成功的关键就是“人事战略”上的成功，“人事战略”的成功就少不了“与人斗争”。 2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧，就目前的事态来看，柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：“三十年河东，三十年河西，风水轮流转”，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？
“大概那个时候你还没有资格见到我。”1984年到过中国，曾为IBM全美第三把手这样说过柳传志；联想创业初期，柳传志代表香港导远公司第一次参加IBM的代理会，柳传志孤零零地坐在最后一排的角落，没有得到任何说话的机会；三年前IBM主动上门“投怀送抱”，今天IBM个人电脑事业部被联想收购，IBM的全球高级副总裁沦为柳传志的下属。
20年的时间，不可思议的背后，可以说都是柳传志“商业战略”和“人事战略”拿捏到位的结果。在商业策略方面，柳传志的思想总能比别人“快半拍”。比如，他能够提前走出研究室，将研究成果和市场对接；为了试探性的国际化，创造联想生存的最佳环境，在中国市场体制还不健全的时候，他率先在香港成立公司；香港联想上市又使得柳传志比同行业的国内企业抢先一步掌握了在时旧系闹鞫ǎ蠛凸诙允值木嗬耄坏绷痉⑾止衅笠悼汲鱿指闹频拿缤分螅钌狭烁闹频牡谝话喑担昝赖亟饩隽瞬ㄎ侍猓蛔詈笥衷贗BM急于出售个人电脑事业部的时候，借助收购完成“大联想”的布局。所以，柳传志商业战略上比别人“快半拍”的战术运用的非常成功。当然，支撑“商业战略”成功的关键就是“人事战略”上的成功，“人事战略”的成功就少不了“与人斗争”。柳传志有个著名的战略思想：搭班子，定战略，带队伍，其核心，就是人事战略的巧妙布局。柳传志的“与人斗争”，其实不是低层次的“尔虞我诈”，而是为了实现“大联想”在“人事战略”方面独特的“政治安排”。在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是“温和”和“儒雅”，极具亲和力。但在“人事战略”的安排上，柳传志从来都是“心计很深”，甚至有些“冷酷无情”。所以，当柳传志宣布“联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任，新的CEO将由Stephen M。Ward。Jr。先生出任”的那一刻，杨元庆完成了一个阶段的使命，进入了“学徒期”。而Stephen M。Ward。Jr。这位已经在IBM工作了26年的职业经理人，也许只不过在此时扮演一个“过渡者”的角色。3年之后，当联想已经完全整合了IBM PC业务的人员、渠道、品牌、客户之后，当联想在奥运会上作为著名国际品牌出现的时候，Stephen M。Ward。Jr。的使命可能就完成了。
联想20年，所有关键性的人物，在柳传志“大联想”的布局当中，每个人的命运莫不如是，这好像就是他们难以逃避的宿命……
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