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重建诚通
创建了中国国际期货经纪公司、并在国务院发展研究中心任高级研究主管的田源的鼓动，是促使罗树清决心下海的另一重要诱因。
罗和田源是朋友。1997年，田源开始任中国诚通集团董事长兼总裁，急需一名助手。他想到了罗树清。“他看中的是我的人，踏实肯干。”罗树清说。
本刊曾经请原中外运董事长罗开富讲述自己的往事。罗树清与他不只同姓，面临的困境也大致相同：大型国有集团，各级公司林立，结构松散各自为政，多数亏损严重。在来诚通之前，罗树清对这个物流企业的真实情况并不了解。
诚通集团1992年成立，是物资部(后为内贸部)直属企业。在价格双轨制时期，企业掌握大量国有资源，日子好过，集团各级分公司也因此迅速建立。罗树清到来时，集团独立核算的分公司达到304家，“谁也说服不了谁，谁也管不了谁”，集团变得规模庞大而指挥失灵。双轨制取消后，集团原有优势不再，亏损开始，并愈演愈烈。而执掌各分公司的多是从内贸部下来的副局长、处长之类的官员，对企业经营并不熟悉。1997年当年，诚通集团亏损近六亿元。集团深圳某公司八个多亿的资产，几年之后就所剩无几了。原物资部部长非常感慨：“这么多钱，就是一百元钱一张的，顺着窗户往外扔得多长时间才能扔完？”
罗树清这时候已经“骑虎难下”——没有退路了。他应田源之邀任诚通执行总裁，一年后成为总裁。“集团内部关系复杂，但是我跟田源都不善于搞关系，在内贸部也没什么熟人。”这正好能让两个人大刀阔斧进行改革。
田与罗成立了新的集团本部，着手清理不良资产。最终，304家各级公司剩下了50多家。二人遇到的阻力与罗开富当年相同：这种整顿牵涉众多人员的利益。在矛盾最突出的时候，集团有人喊出了“把田源打倒，把罗树清撵跑”的口号。罗树清私下里问田源：“你有没有什么把柄攥在人家手里？”田回答说没有。“这就好。”罗说，“只要咱们没事儿，他们打不倒你，我也不跑，就这么干下去。”重建中，曾一次性关闭62家下级公司，破产清算。
当罗树清指责那些官员们并不懂企业经营时，遭到了同样的反驳：你原来不也是官员吗？罗树清“心里有底儿”：我在政府的时候，经常下去到企业开办公会，并操作过多家企业的上市，对企业非常熟悉，对国有企业的弊端也看得清楚。这应该也是田源邀他来诚通的原因之一。由于主要是“拆庙”(撤公司)而不只是撤人，田源与罗树清的工作相对要好做一些，但也持续了将近三年。对那些原来的经营者，罗树清的态度是“我不去查你，你退休就完了”。事实上，罗树清说，也没有办法查。
立身之本
讲到官场和商场的立身之本，罗树清说要本着“职业人”的态度去做事。罗说，即使在政府，自己也是在为政府打工，所以要用心。“只要用心，没有办不成的事。你看看那些经营不好的企业，都是管理者不用心造成的。”
也正是这个打工者，在中国较早为自己赢得了“年薪”。罗在政府的时候，“工资基本可以不用”，因为日常开销大多由政府承担。而到了北京，“一开门就要钱”，每月工资本来与在政府时差不多，但积蓄已没有可能。“这样下去不行，”罗对田源说，“我们做这么累的工作，收入也应该相匹配。”田源同意罗的意见，于是让他起草方案交董事会讨论。
2000年，诚通集团实行“年薪制”(罗其时的工资月均1万3千多元)，在当时的内贸部引起很大震动。“我们通过合法的途径提高自己的收入，理直气壮。如果你给褚时健多一些报酬，他会去犯法吗？”罗今年刚刚离任，退休工资每月三千多元。“如果不是前些年挣了些钱，退休生活会比较艰苦。”罗说。
与罗开富一样，罗树清也对国资委以年龄决定企业领导人的去留持反对意见，尽管他们都已经无条件接受。“这实际上是浪费国家资源。国家培养一个干部几十年要用去多少成本？”好在，目前已经有四家民营企业与罗树清联系。“我肯定会选择一家。”罗树清说。
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