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紧守中国本土式独特的竞争战略，和国际公司抗衡取胜的同时，在发展中国家占据底盘，然后又有效地钻进欧洲和美国的电信市场，任正非和华为公司的国际化战略有条不紊。
任正非是华为的一面旗帜，这是至今依然成立的一条公理。2004年华为最耀眼的成绩来自“国际化”战场的全面收获，而任正非在其中最大的贡献则是日益淡化的个人角色。
“个人崇拜的企业能走多远？”外界多年来对华为的质疑，不论来自管理方式、企业文化，还是研发力量、技术水平，矛盾的焦点都直指任正非的“人治”。
现在华为在变，任正非也在变。
列数2004年华为的大事记：年中，华为重新划分八大事业部；7月28日，思科华为案胜利终结；9月，获得承建荷兰全国WCDMA网络的合同，同时获得了美国的3G合同。任正非的角色的变化在三件大事中也在实现着一次深远革命： “人治”色彩日益退却，制度化向成熟期过渡。
在华为思科一案中，华为的胜出策略包括：与3COM公司成立合资公司；聘请国际级的律师和技术鉴定人员；以美国的方式打官司。通过此案，华为赢回的不仅是“清白”，更多是在国际市场时如何遵造国际法则做事。
任正非在3G项目的投资上截至2004年共计45亿元，此举无疑是场“豪赌”。2004年是“豪赌”的“回报年”。荷兰全国WCDMA网络的合同和美国的3G合同将华为利器直插对手心脏地带——欧洲和北美。此番“豪赌”的胜出很大程度上得益于任正非将华为的产品结构、国际布局、组织架构交给国际级的咨询机构来设计。
任正非的“冬天论”和华为的土狼个性正在一步步被“信心论”和狮子个性取代。任正非的勇于“淡出”对于国际化日益成为主流的华为可以算是一种战略胜出。
以目前华为国际化的扩张速度，传言中的海外上市应该已是时间表内的事情，任正非已经明确表示将不担任CEO。经历多年“冬天论”的危机感后，我们或许在未来的某个时刻，在某个高尔夫球场遇见正在挥杆的任正非。
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