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成功推动了联想集团与IBM公司战略合作的宏大计划以后，这位颇具战略眼光的商业领袖适时地全身而退，转而像塑造联想集团那样锤炼一家投资控股集团。
退居幕后的柳传志将把更多的精力转移到联想控股。
2004年，身为董事局主席的柳传志仍是联想集团最具权威的人物。这位一向以“谨慎
”著称的老联想人，已经给了杨元庆等继任者三年时间来适应没有柳传志领军的日子。12月8日，在联想成立二十年之际，以“收购IBM个人电脑事业部”这样一种轰轰烈烈的方式，柳传志的最终隐退带着一个鲜明的注脚：新联想来了。
而在隐退之前，柳传志已经为新联想确定了今后的发展道路。
3年前，柳传志退居二线的时候，联想集团在杨元庆的领导下开始实施多元化，但联想的多元化走得并不顺利。根据IDC的数据，2003年联想在国内PC市场的占有率从30％以上下滑到28％左右，而包括手机、IT服务等在内的其它业务却累计亏损2亿多港元。多元化屡屡受挫，PC市场占有率的下降，加之戴尔和惠普加大了对中国市场的拓展，2003年以后，联想集团被迫退守PC主业，并重新图谋国际化。
2004年，联想的人事调整持续进行。3月份大规模战略裁员表明，四处出击的联想转向全面收缩，联想集团的人员配置开始向销售一线倾斜。为了保住联想的渠道优势，退居二线的柳传志罕见地亲自下到渠道一线，听取渠道商的意见，甚至亲临销售现场促销PC。在现有分销体系之上，联想正在试图建立区域分销、直销、电话营运三种模式并进的混合销售体系。
在过去十几个月里，即将隐退的柳传志领导联想集团展开了一系列的动作：高调换标、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑，直到12月的最强音：收购IBM的个人电脑业务。经过一系列阵痛与调整，60岁的柳传志带领20岁的联想走向国际化。
而在收购IBM个人电脑事业部之后，新联想在中国市场的份额从原来的27％上升到三分之一，全球市场份额从第9位跃升至第3位，紧随戴尔和惠普之后。
通过收购IBM的个人电脑业务实现国际化，这个当初被柳传志认为是“天方夜谭”的设想，最终能够成为现实，当然在很大程度上取决于杨元庆等人的坚持，而柳传志也通过这种方式表达了对这位继任者的信任。对于新联想和杨元庆，柳传志表达了两个祝福，“一个就是希望环境要好，另外一个希望他们少犯错误”。
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