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在国际化呼声高涨的2004年，郭广昌更为得意的战略举动则依然来自于他对中国市场的准确把握，这包括迅速地进军能源领域，以及在地产业的政策年毅然实现了复星置地的海外上市。
2004年对于哲学背景的郭广昌内心震荡或许是最大的一年：“大隐隐于市”的生活方式一去不复返，思考方式也不得不由“激情”转向“理智”。
2004年2月，“宁波建龙事件”将“复星系”四大支柱之一的钢铁产业卷入旋涡，复星股价应声而跌；2004年7月，有媒体披露“复星系”被列为“慎贷”黑名单，资金链随时面临断裂风险。“德隆系”神话的一夜幻灭，连同“推波助澜”的背景事件，让同为强调产业与资本整合的复星成为质疑的焦点。
郭广昌作为资本运作的“得道中人”，最大的优势莫过于“精于设计”，这在复星的产业架构和资本扩张方式中都可以找到影子。他将复星危机的症结定位为：产业扩张规模过大，超过自有资金承受范围；银行全面收缩信贷规模，资金来源有限；“德隆系”的不良冲击。
在郭的“拯救方案”里，最核心的一环是大胆的“瘦身计划”：收缩在金融领域的投资，收缩部分产业投资。具体的方案包括抛出复星手中持有的某银行全部股票，兴业证券的减持也在酝酿中；产业方面将重点回归房地产、医药、钢铁和商业“四大支柱”。
郭广昌2004年的第二步棋就是轰轰烈烈的请到国务院发展研究中心企业研究所和安永会计事务所对复星集团的竞争力、多元化战略和财务状况进行审核，此举无异一石两鸟：尽快打消银行的疑虑，走出贷款壁垒；澄清相关不实报道，挽回投资者信心。郭的第三把“火”烧在了香港，在自有资金不足、“造血功能”差的现状下，复地集团2004年2月在香港H股市场的成功上市，使郭收帐17亿港币，缓解了资金链短期压力。
郭广昌2004年度收缩战线的“三招”或许没有昔日并购时“气吞山河”的气概，却在复星最危难的时刻救其于水火之中。“一张一弛谓为道”，郭厂昌此刻需要的或许不是浓烈的洋酒，而只是一杯淡淡的中国“功夫茶”。
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