李焜耀：不能用中国思维方式去看国外市场

　　本报记者 顾建兵

　　苏州报道

　　12月22日早上8点，李焜耀准时出现在苏州的办公室里，他基本上每个月都会从台湾到内地来考察市场。虽然已经52岁了，但是他还是坚持在世界各地来回跑，“一年有100多天 是在世界各地出差”，李焜耀告诉记者。

　　3年前，离开宏基怀抱的李焜耀执意带着明基走上了国际化的道路，也就在这3年时间内，李焜耀在全球砸下的行销费用超过1亿美元。

　　一切看起来都相当顺利：明基（2352.TW）今年前11个月本业合并营收为新台币1529.6亿元，而旗下的友达光电全年预计实现营业收入为1624亿元新台币，利润也高达291亿元新台币-是全球第三大TFT-LCD生产商，而这营业收入绝大部分是在海外市场实现的。

　　更让李焜耀欣慰的是，今年预计BENQ品牌部分的营业收入较去年成长约一倍，2003年明基自有品牌营收约达新台币350亿元，今年约700 亿元，而在整个明基的营业收入中，自有品牌占总营业收入比重已经达到40%，李焜耀表示，2008年能够提升到50%以上。

　　而在全球市场上，明基正在迅速崛起：今年下半年欧洲市场营业收入较去年同期成长170%，在美国市场也保持了60%的增长幅度，而在亚洲布局方面：内地、香港、印度地区的成长相当强劲，从今年开始，明基在泰国、新加坡、马来西亚、印尼各地设立分公司，强化在亚太市场的布局。

　　而采访的话题也就围绕华人企业的国际化而展开。

　　一定要重视当地人才

　　《21世纪》：从明基全球市场的增长来看，是不是国际化的大局已经定了？

　　李焜耀：我们现在已经做了三年了，感觉增长势头和掌握度都比以前进步很多，跟去年相比，我们在电脑、通讯、LCDTV等市场上效果还都不错，所以企业一定要打破国际化的围墙-外面才是一个很大的世界。

　　《21世纪》：从明基在全球的表现来看，欧洲市场一直在高速成长，是不是因为在欧洲找到了合适的团队？

　　李焜耀：明基在欧洲市场跟去年相比较，增长了100%多。主要是我们找到了合适的人来做：荷兰分公司的总管是荷兰人，明基英国分公司的总经理是个台湾人，但是他已经在英国呆了10多年了，目前明基在欧洲有9个分公司，只有欧洲总部有台湾人。所以说一定要找当地人才能做得更好。

　　《21世纪》：虽然欧洲市场看起来很好，但是在美国市场的表现好像不是太好，这是为什么？

　　李焜耀：这主要是我们自己的选择，一开始我们就是把美国部分的要求放低一些，美国要求的规模经济比较大，在美国的团队建设我们也不想太快，在美国社会，其实你只要出钱就可以找到很好的人才，可是企业文化的调和，都需要一定的时间来做，过去这两年来，明基从三星、NEC等公司挖了一些人过来，但是毕竟是各方面的人马，在内部文化的调和上都还需要一定的时间。

　　现在在美洲的部分，我们在加拿大和墨西哥都做得很好。这些国家的市场比较小，所以只要找到几个合适的人就可以动起来，但是美国太大，所以需要的时间都比较长一点。

　　《21世纪》：现在明基在美国做得比较慢，是不是吸收了当时宏基在美国的教训？

　　李焜耀：也不完全是吸收宏基当年的教训。欲速则不达，这跟美国的市场环境和文化有关系，美国最大的特制就是一个同质性的市场，美国没有所谓的区域性市场，要成功就是一个全面的成功，不可能说是在一个小的区域成功，而且美国的一些分销系统都是全国性的，要找一个媒体也基本上都是全国性的，媒体的门槛不比较高，一个整版的广告都是几万美元，整个市场的门槛，经营难度都是比较高的。所以在美国市场不能求快。

　　《21世纪》：但是美国市场还是比较大的，如果明基在美国市场没有成功，能说全球化成功吗。

　　李焜耀：美国市场大，但是现在来看成长不一定高，其实我们在美国的营业额还是比较大的，只是我们不敢像欧洲那么快，我们今年在美国市场跟去年相比较成长大概50%到60%。

　　对美国市场来说，我们最终还是要找到一个合适的团队，找到这个团队，然后把自己的模式做起来，不能求速成，速成的话砸很多钱下去，内部的系统和外部的经销伙伴系统跟不上就会出问题，所以美国这种投资跟成长的规划要特别吻合，才能产生这种效益。

　　实际上以全世界的市场来看，美国的同质性是最高的，多元化的程度反而是最小的，一方面是美国有很多地头蛇，你看NOKIA，它在美国市场的市场占有率也不高，所以不能说美国才是一个国际化的指标。

　　实际上我们是全球化的经营，在某些市场弱一些，在另外一些市场强一些，这种领先的程度还需要一定的时间。

　　《21世纪》：回过头来看，明基在欧洲市场表现不错，但是听说在亚洲和内地成长又慢下来了？

　　李焜耀：内地是去年和前年成长得比较慢，今年又回到高成长，大概成长是六到七成，亚太其他的地方呢，还是要看那些国家，在澳大利亚就成长不错，全部是当地人在经营。

　　印度今年也很好，做得很成功，手机销量已经是印度全国第四，在印度的分公司全部是当地人，印度分公司的总经理以前在加拿大留学，对外面的情况很了解的。当地人对当地的情况还是要了解，一定要重要当地人，但是用当地人最难的就是文化的融合，对公司文化的理解，特别是对公司的原则。

　　实际上要找到合适的人是很难的，分公司负责人放在当地，总部其实很难管理的，所以诚信的原则是不能妥协的。

　　泰国今年成长也不错，有些地方成长不好主要是我们在亚太地区布局比较慢，我们在亚太国家设立的分公司比欧洲还少。

　　从年轻时候就培养国际化的视野

　　《21世纪》：9月份在苏州见到你的时候，你跟我说大陆的企业家普遍的国际化视野不够？

　　李焜耀：中国是一个大国，对小国的体会不深，到国外去不能用中国的思维去看国外的市场，没有一个国家有中国这么多人，地域的辽阔也就不用谈了，所以对当地文化的理解上会有问题，也就是说企业家的大国思维会比较重。

　　而且内地的企业家在国外的生活体验也比较少，年轻一代的就没有问题了，我想国内的企业家35岁以上的在国外生活的体验都不是很多。

　　另外我觉得内地企业是在中国这么一个大国的环境中长大的，做外国市场很多时候也用中国这种大国思想来做。

　　比如说欧洲，虽然都用欧元，但是国与国之间的文化差异就很大，就算荷兰这么一个国家也是白人、黑人、回教徒、印尼人，每个欧洲国家都比中国要复杂，所以用这种大国思维来作是不对的。

　　同样的，我们看美国的企业也是这样，很多美国公司在美国市场的营业收入占了它的一半以上，很多企业的内部流程都是以美国这种大国的观念来设计的，中国的企业也是如此，内地目前有哪一家企业，其国外市场的营业收入占到了一半？

　　《21世纪》：从明基三年前单飞开始，你就坚定的要走国际化的路线，那你的国际化视野是怎么培养起来的？

　　李焜耀：我从20多岁开始，我们每年都有很长时间是在国外，刚从学校毕业三年的时候，自己就提着皮箱，在法国、德国卖东西，现在这种体验还是很多啊，另一方面台湾开放也早，大学时候听的是英文歌，读书也是英文版多啊。

　　现在公司大部分主管都是从国外留学回来的，公司内部的沟通大部分都是英文，我觉得国际化的视野还是要从年轻时候就开始培养。

　　《21世纪》：我们也看到很多中国台湾企业都已经走上了国际化的道路，那台湾的企业是不是逼出来的？

　　李焜耀：是的，中国台湾地区的市场太小，只能做国际化，但是很多企业还不是真正的国际化，还只是把物流和订单搬到了外面，但是还没有深入到当地的市场，没有去了解当地的风土人情，其实只是把货物给他们而已。

　　中国台湾的很多企业基本上做到物流，运筹的国际化，还没有做到商业行为的国际化，还是没有深入到当地去做一个国际化的品牌，算起来还只有宏基，我们算是第二个。

　　《21世纪》：你说国际化的视野要从年轻时候开始培养，那是不是说中国企业要走出，还需要很长的时间。

　　李焜耀：其实中国最近20多年发生的变化是人类历史上没有过的，其他国家化20年走的路，中国几年就走好了，所以不用担心，人才培养的速度是很快的。

　　我想最主要的还是企业领导人的视野，看他对国际化的考量，基本上大陆的企业在国内赚钱都是比较好的，国外的钱普遍不好赚。所以国际化的过程中，还是需要相当长时间的布局。

　　《21世纪》：从内地企业的国际化路径来看，TCL收购了汤姆逊、重组了阿尔卡特的手机业务，联想收购了IBM的电脑业务，这种收购路径会不会是国际化的捷径？

　　李焜耀：在欧洲收购公司最主要的就是人，人要全部解聘，然后在聘请回来，这样才有办法解决，比如在德国要解聘一个人很难，几乎是要终身雇佣，其实汤姆逊很早就找过我们，我们没有要。

　　以前宏基在国外收购了很多企业，吃了很多苦头，文化的融合的难度非常大，所以收购的风险会很大。

　　现在很多内地的企业家都用内地的眼光在做国际市场，以为可以很快速的做，但是全世界没有一个市场是像内地这样变化如此之快。

　　国外的社会比较稳定，产业结构的调整比较慢，很多事情要经过法律诉讼才能解决，很多事情不是那么容易解决。所以想要用快速的方式在国外做是蛮难的。

　　我们也谈过很多合并案，但是我们要求还是很严格，宁愿自己慢慢做。

　　《21世纪》：宏基目前已经是全球第五大

笔记本电脑厂商，明基在全球的营业收入也不错，那你觉得内地的企业家能从宏基和明基学到什么呢？

　　李焜耀：学什么不敢说了，毕竟每个企业的国际化路径不同，内地企业是在内地生根，然后走向全球，台湾企业是一早就走到国外去，各有利弊，但是我觉得最主要的还是人才，公司内部人才的国际化，视野的国际化是比较难的。

　　国际性视野的导入，国内企业还是比较少，其实我经常看国内企业家的书，发现在这些公司内部中国观念还是太深，很多公司就没有那么强烈的国际化动机。