任正非：灰色思想里春光乍泄

　　本报记者 丘慧慧

　　深圳报道

　　任正非眼中的春天何时到来？

　　即便在华为海外市场如此高歌猛进的2004年末，即便是刚刚从3G圣地欧洲收获了华为第一笔3G大单，但是在任正非眼中，“冬天”仍旧徘徊不去，春天迟迟没有到来。

　　“信息产业为什么最后会如此困难？”华为技术有限公司总裁任正非近期市场三季度例会上讲话中说，“因为消费者对信息需求是有限的，而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。”

　　任已无数次重复着他的“冬天论”。不同的是，2001年初，任正非第一次抛出《华为的冬天》一文的1年后，华为遭遇了其创业以来的首度业绩下滑；而2004年末，华为超过400亿合同销售额的目标已经没有悬念，更为乐观的估计认为，华为2004年海外销售将达到25亿美元，而不是此前预测的20亿美元。

　　在如此乐观的市场下，任正非的“冬天论”，究竟是悲剧还是宿命？

　　2005年，在大多数中国企业陷入一场国际化诱惑与陷阱的争论声中时，国际化带给华为的已不是想象。有华为人士透露说，2005年华为的销售目标是600亿元，其中，海外市场将达40亿美元，达到总体销售额的40%。

　　春天在哪里？在国际化的路途中吗？——600亿目标似乎触手可及，对任正非来说，还要走多远才可以迈上春天的台阶？

　　温故1998：华为像欧洲公司？

　　至今，任正非依旧对公开露面退避三舍。“我的思想是灰色的。”1998年，《华为基本法》出台前后，任正非对参与制定基本法的人民大学教授黄卫伟说。在这一年前后，华为开始为冲击100亿销售目标迈进。创业10年后，华为的成功不期而至。

　　这一年前后进入华为的员工经常能在电梯里碰到任老板，“他总是站在门边按开关，如果有人在电梯里和他打招乎，他就点个头”。一位华为员工说，“公司的企业文化培训课上说，见到任总也不用刻意恭敬地叫任总，人家反而会反感；看见任总你就像看见其它员工一样。”

　　更多的时候，华为普通员工看到的任正非时常拿着一个破旧的茶杯出现在公司各级会议上，有时候也会拿着茶杯下基层。

　　而此时已本土征战多年的任正非开始考虑华为的下一个十年。他在华为编辑出版的《走出混沌》一书序中说“华为第一创业的特点是靠企业家行业，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引”，而下一个十年的目标则是“可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家的个人色彩，强化职业管理”。

　　华为人士说，1998正是任正非思考和部署华为国际化之路的开始，无论是几易其稿的《华为基本法》，还是当年硬性推行的IBM的产品开发理念IPD(Integrated Product Development)——集成产品开发，以及在此前后首支派驻海外的销售团队和大规模的3G投入，任正非都在试图为华为创建一种有序和实事求是的规则和文化，使华为与更多的国际竞争对手站在同一层次的管理语境中。

　　“华为要用五至十年的时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量。”任正非继而说：“中华民族是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上强行推行扩张文化。”

　　当时，低调的任正非传递给公司员工一个充满攻击性的言论：华为选择了通信行业，就是选择了一条不归路。1998年华为公司的产值将超过100亿元，但也仅相当于IBM的1／65，相当于朗迅公司的1／25，在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

　　2年之后，IBM的IPD集成产品开发实践始进入大规模实践阶段，原先以技术为导向的研发方向被更为强势的市场导向所取代，在那场被任正非称为“削足适履”的运动中，华为以流失30%不适应此套模式的研发人员为代价，完成了IPD在华为生搬硬套到消化吸收过程。

　　“老板最大的优点，是头脑清醒，把现代的一些先进和管理理念，先进的文化加上中国的传统精髓，立足当代环境中，把这么多人团聚一起。”一名华为研发人士说。

　　任正非的3G基因发芽了吗？

　　“现在大家不再挤在一栋楼里办公，很少看到任总了，”华为员工说，现在华为的员工人数已从1998年的8000人扩张到了23000人，公司已经成为一个庞大而有序的架构。任不再随意地拿着破茶杯去开会，员工偶而会在通往食堂的路上，看到低头疾行的任正非。“任总穿衣服明显比过去考究了，国际化了啊。”员工说。

　　刚刚从荷兰移 动运营商Telfort手中夺下价值4亿WCDMA 3G项目合同的任正非在市场员工会议上说，“我们要积极扩大海外市场。‘东方不亮西方亮，黑了北方有南方’。”

　　实际上，进入欧洲3G第一阵营让华为在98年前后布下的两个赌局被证实为理性的预言。

　　华为3G是怎么走过来？海外市场是怎么走过来的？陈朝晖说，回过头看，华为当时对产业的判断并非自己的一往情深：1990年代末期的华为，固网领域的光传输和交换机已初见战果，然而在新兴的移 动通讯领域一时难以进入绝对强势地位。华为1995年开始做无线通讯产品，此时GSM已有十年历程，与成熟的国外巨头比，后期进入移 动领域的华为只能是个初见长成的小孩。

　　“婴儿的成长，要么夭折，要么生存下来。我们生存下来了。”陈朝晖说，时间的差距已经无法让华为在2G的竞跑中成为华为梦想中的一流移 动通讯供应商。而要达到进入欧美高端客户群并迅速占有相当市场份额的目标只有移 动通讯的下一站——3G。

　　对于任正非而言，这场赌注别无选择，2G只能解决生存，活命，摸准行业的脉；但是要改变格局，必须利用3G。

　　任正非在他的讲话中说，今年国内市场整体都在下滑，华为必须下滑得比别人慢，而海外则要快。截至5月底，华为在国内的销售下滑了17%，海外上升210%，华为今年财务的销售指标一定要突破300亿。

　　任正非在1998年搭建的多个平台：IPD、海外销售团队、3G研发开始在2004年的海外增长中形成一股合力。据陈朝晖介绍，尽管3G在欧美只拿下第一单，但华为在欧美近五十个高端运营商中早年已通过光输、交换等骨干设备拿下了二十五个，“我们也没有特殊的商业手段”。陈说，华为一年之内在香港、阿联酋、毛里求斯、马来西亚拿下四个3G商用网为最终使其闯入欧洲撞开了大门。

　　“一旦进入这个高端运营商俱乐部以后，你的朋友就会越来越多，”陈透露说，明年将是3G的爆发性增长期，WCDMA用户年初仅有300万，年底已达1300万，“明年还有一百个运营商要上3G，而今年只有48个”，此时的华为考虑的已远远不是活命，而是抢份额。

　　华为不相信机会主义

　　“前几年，我们在挣扎，是为了有饭吃，今年十年，我们要进入技术起飞阶段。”任正非在1998年基本法颁布前后说。

　　技术对于中国企业而言是一个遥不可及的梦想吗？华为一位研发人士评价华为以及华为身处的通讯行业时认为，电信行业和其它产业不同，电信业存在大量的国际标准的东西，而软件业没有标准，WINDOWS从来不是一个开放的东西。而相比欧美而言，中国有低廉的受到过高等教育的人力成本，“这是之所以中国成就了华为、中兴这样两家公司的原因”，他认为，在通讯行业，只有高层有清晰的理念经营好公司，抓住产业升级的机会，技术并非坚不可摧。

　　而华为主管芯片研发的高级副总裁何庭波亦认为，科学是有规律可循的，依照国际指标不断试错，技术的突破会产生量变到质变的结果。“我可以权威回答，我们前后交付了一百多颗芯片，现在还有六十多颗芯片在各个系统上应用，华为每年采购大量芯片，我们是华为第一大的芯片供应商，占百分之十”，她指出，从1996年开发第一片芯片，“华为目前已进入了每一个领域里最核心的芯片，就是心脏，而3G亦是如此”。

　　“越是核心网络越是自己做，因为不这样，你的系统不可能是独特的，不可能是性能持久的，不可能是持续升级的，如果英特而把核心芯片一断我们不可能再生产高端机了，”她说，芯片在自己手上，可随时根据客户需求修改，一代代积累，才能实现产品的快速推陈出新。

　　在华为芯片研发人员眼中，选择“做与不做”的技术攻关维度：构筑产品性能、成本考量、技术可行性，比较而言，“技术的维度已经可以放在最后了”。

　　业内有人说，已有顾问公司将华为列入3G第一阵营，同等阵营上还有爱立信、诺基亚、西门子与NEC。该人士做了测算，在已经建设的全球48个3G网络中，除去欧洲的三十多个，余下不足二十家运营商中，华为已进入了这五个，占据了四分之一的份额。

　　而欧洲华为也已撞开了大门，冲进了3G的最早启发地的第二轮建设高峰。

　　而任正非依然在他灰色的目光中等待春天和到来：“事实上，我们走的这些道路，每一次我们看见、预见的困难，我们解决的措施都刚好和时代的发展同步了，同拍了，所以我们取得了成功了，才会发展到今天。”