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12月25日第七届北大光华新年论坛在北京大学百周年纪念讲堂举行，新浪财经作全程现场直播。以下为新华信管理顾问有限公司许朝辉副总裁演讲实录。
主持人：下面为我们报告的是新华信管理顾问有限公司许朝辉副总裁，他报告的题目是创新：灵光闪现还是制度化创造。
许朝辉：同学们，老师们，大家下午好，我的题目就是创新：灵光闪现还是制度化创造，其实这个题目出来，其实我的观点也就出来了。肯定是希望创新是一种制度化的创造，但是今天我想能够灵光闪现把我的观点说清楚。创新是一个热门话题，其实刚才各位已经把创新的重要性讲得非常透彻了，我就不讲了。我就讲一个小故事，我有一次到国外的时候，跟一个朋友聊天，那是我很好的朋友，他对中国前景很不好看，当时我跟他有一番比较激烈的争论，我把中国过去二十年到现在的大好形势给他做了介绍，另外又把未来的美好前景也给他做了阐述，但是他说一点倒是让我很无法辩驳，他说看这个房间里除了纸是中国发明的，其他所有的东西都不是中国发明的。他说四大发明以后，好象中国就没有任何的发明创造。我仔细想了想，从电视、空调、墙纸、涂料，小到铅笔，好象都不是中国发明的，在这点上我觉得可能在近几百年来中国的创造力可能有所下降。但是我觉得中国是进入了一个新的创造力比较强盛的时代，我是站在企业微观的角度来考虑这个创新性。
刚才很多专家和领导都把中间讲在研发，也就是技术的创新，但我感觉对一个企业来讲，或者对社会也是一样的。创新有这么四类，一类是产品创新，其实我把这些所谓科学技术的创新都归到产品创新里面，还有一类是制度创新。我先制度创新，当然这是从一个的微观来讲的，国家社会的制度我这里并不涉及，除了刚才小平同志讲的科学技术是第一生产力，还有一个说法管理也是生产力。当然一般人也不会把第一给其他的事物了，但是我想对于企业来说，企业内部的管理制度，对于一个社会来说，社会的运行制度，对于政府来说，政府管理经济和政治的制度，也是需要来创新的。在一个企业内部，像最早的太罗制，现在一般认为科学管理的鼻祖，这就是很大的创新。现在比较烈性的五S管理，包括六七十年代农村土地承包这也是很重要的制度创新，这种制度创新对社会发展的贡献我觉得并不亚于很多的科学研究成果。
还有一个创新是模式创新，这里其实准确的讲，我这里指的是商业模式创新，这里我举两个例子，其实很多例子我想大家都清楚，一个是戴尔。戴尔是以直销PC机的模式来取得了很大成功，当然戴尔在它的供应链管理上，在成本控制和制造上面是有一些不到之处的，但是总的认为戴尔并不是一个技术驱动的企业，而是靠一个比较先进的商业模式成功的企业，就是说这种模式本身并没有什么技术含量，但是它可以创造很大的价值。
这里我举一个离我们中关村很近的例子，就是慧聪。新华信是92年有三个创始人，从外经贸部下海创办的公司，当时他们的商业模式是为跨国公司进入中国提供一些市场进入战略研究，提供企业信用报告，现在看是比较成熟，比较高级的商业模式，而慧聪的老总郭凡生也是92年创立了慧聪，当时在中关村这里有很多的电子配套市场，他去搜集各种零部件的信息，然后用油印的方式，我对计算机比较感兴趣，经常接到他们的商擎，雇了一二十个人在各个电子市场的门口去散发，这个商业模式来看是比较低级的，但是现在慧聪取得了很大的成功。应该说比新华信成功很多的一个公司，这儿就是商业模式的创新，它的作用是非常强大的。所以因为产品创新里面的技术创新，刚才几位占家都讲得很透彻了，我就不再讲了。
还有一个我觉得就是价值观的创新，现在我们胡锦涛、温家宝这一届政府，叫建立科学的发展观，强调以人为本，循环经济。我觉得这是在价值观上的一个巨大创新，就是把过去十几年来，就是比较片面的强调GDP，强调经济发展，而忽视了社会的和谐统一，做了一个修正。像这种价值观，我觉得对社会发展来说是一个很重要的进步。对一个企业经营来说，比如说现在有很多的比较新的价值观。过去讲企业是为股东创造价值是第一位的，现在比较新的观点认为企业应该是为所有的利益相关者来创造价值。利益相关者就包括了股东、管理层、员工，还有公众的利益，包括像消费者的利益，还有供应商的利益。我觉得在这个价值观角度来考虑企业自身的发展和管理问题我觉得会更加全面。
还有多元化和专业化的问题，其实我想在座的MBA同学比较多，多元化、专业化是企业管理里面一个永恒的话题，在最早的时候，包括在欧美发达国家也是很多多元化的，但是大概到七八十年代，管理学观点基本统一到非相关多元化是不好的，企业应该是走专业化的道路，如果多元化是应该走相关的多元化，但是通用电气是唯一的例外的，其他的管理界和企业界的人士大部分都坚持这个观点。但是在前年以后，我看了哈佛商业评论上面登了一篇文章，它是做实证研究，研究是东南亚和亚洲地区的一些发展中国家，发现在发展中国家的很多成功大企业是多元化的，而且是非相关的多元化的。就在这种不同的经济环境里面，多元化也是有它自身的道理的，就是在专业化和多元化上面又有反复。就是像这种价值观的研究，我觉得对于一个企业的成长，对于这个社会的进步，我觉得也很重要的。我认为创新可以分为这么四类。
创新的来源我也是分成这么四点，这四点是逐层递进的，第一个是个别人突发灵感的创新，比如牛顿、爱因斯坦，包括像赵老师发明的101，我想是赵老师的突发灵感。爱因斯坦写狭义相对论的时候，是一个小职员在比较闲暇的时候，躲在屋子里面写出来的。现在的高能物理研究都要投几十亿美金，建一个很大的装置，数以百人计的科学家团队才能做出来的，这和现在个别人的突发灵感创新是很不同的。还有个别能人的持续创新，我们看这里最典型的就是爱迪生了，他从发明灯泡到留声机，他这个人确实是一个天才型的人物，现在我们很多企业也有一些很天才的科技人员还有天才的企业家，总是源源不断的有一些新的思想来涌现，像国内的柳传志和张瑞敏都是比较突出的，他们确实是一个能人，他们源源不断的有一些创新来闪现。
再下一个层次就是群体持续的创新，像刚才两位嘉宾讲的华为，我觉得应该是这方面的一个代表。后面我还要讲一个例子，但是最高层次应该是一个文化有利于营造创新的氛围。我觉得创新是可以分为创新者还有推动创新的人，这里我主要讲推动创新的人。这里举美国3M公司，3M公司它自己给自己定的目标，就是每年30%的销售收入要来自于过去两年推出的新产品，尤其是规模大一点的企业其实这是一个很高的目标，还有一点规定每个员工每年可以有15%的闲暇时间去做自己感兴趣的一些研究工作。我觉得这个就是3M通过一个机制创造了一个比较好的创新的企业文化氛围，这个是很有利于推动创新的。还有中国有一个国有企业，刚才安泰科技的才让总裁讲了国企其实也是很有发展的，这点我完全赞成。我这里讲一个例子是我们的客户，它是一个军工企业在我国中部内陆地区很偏僻的地方，相对很封闭，这个企业有两万人，在一个很封闭的企业里面，这个企业的老总每年到年底都会做一个大的组织结构调整，大概有那么几十个，或者接近一百个处级干部都会做人员的调动，当然每年到年底做调动的时候，处级干部都是人心慌慌，大家不知道明年会到哪个部门，会做哪个岗位，我就问这个老总，他已经连续做了三四年，我觉得组织结构好象没必要变动这么频繁，这个老总说我变动组织结构并不是明确看到过去的组织结构有什么明显不适合的地方，因为这个企业所处的环境太封闭了，而国企也知道，一般一个干部是很难下的。所以大家在一个岗位，在一个部门做久了，就会有一种默契，就不会有一些新的动力和想法去改进这个管理。我把这个部门设置重新划一下，部门人员重新调一下，人动动窝，到一个新的岗位上总有一些新的想法和新的思想。我觉得这是一个在困难的企业保持企业有创新活力的一个不得己而为之的办法。但是我觉得这个企业的老总是很希望企业有变化的，他是用这种方式来推动企业内部的变化。我这儿有一个统计，可能不严谨，但是这个方向是对的。就是说企业内部的创新大概有90%都是不切实际的，这个创新我理解成既包括产品创新，比如应用一些新技术，开发一些新产品，也包括管理类的创新，可能有些员工会提一些合理化建议，但是总体上来讲90%是不切实际的，但是这个数是90%，还是80%，是不重要的，但是观点是对的。就是大部分人创新都是很难有实际的效果，这里难点是什么呢？作为一个企业家你要发现10%是有用的，怎么发现，我觉得是很难的。假设一个企业管理层决策的时候，有一百项创新，你知道一百项创新里面有十项是非常好的，能够给企业发展带来益处的。但是你不知道这一百项里面有哪十项是这样的创新成果，如果这个企业老总说了我们做研究，内部专门研究，外部请咨询公司，再请专家，来实施这十个，如果老总这么想了，这个企业永远没有创新了，因为我想没有人这么聪明能从一百个人里面挑出十个，所以这就要求有一些宽容机制，就是允许失败。可能通过研究，从这一百个里面找出三十个去尝试，发现一些错误可以去纠正，当然发现一些好的成果能尽快的应用，这个可能就算是一个不错的管理。所以我觉得企业要能有承担风险的机制，要有一个宽松的机制。
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