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本报记者 童辰 王小妆 特约记者 张海波
-采访手记
采访陈永强几天后，记者私下问尹明善对陈永强的看法，“有眼光，有魄力，能成事，绝对是个响当当的风云人物！”
尹明善是重庆市政协副主席、重庆市总商会会长，由民营企业家而进入副部级领导干部的，全国只有两个。记者认识“老尹”多年，知道这个同志不太喜欢隐瞒对人的看法，不管对方听了高兴还是不高兴。从他不惜牺牲自己的商业利益跳出来公开反击强大的足球黑幕，可见风骨。
从同为重庆“摩帮”巨头来讲，他也是陈永强商业上的对手。
陈永强无疑是最近两年国内引起广泛关注的最受尊敬的企业家之一，他只用一年的时间就让一个连续7年业绩下滑、连续5年亏损的昔日企业大明星恢复了光彩，并且建立了这位明星找到失落的皇冠的框架。
这个框架就是建设集团的“一三九”行动纲领，大家很容易在网上找到关于它的究竟。
一上任，陈永强就提出2003年的摩托车产销目标是50万辆，这个计划在当时很多人心中是建设集团一块可望而不可及的诱人蛋糕。
陈永强做到了。
2004年4月，建设集团公司斥资2.8亿元人民币收购南方雅马哈50%的中方股份，成为雅马哈在国内惟一的合作伙伴，直奔三分天下有其一的目标。
由于陈永强的出色表现，他获得了“中华十大管理英才”，“中国十大创业新锐”，“重庆市争光贡献奖”等荣誉。在“创业新锐”奖的介绍材料中，有这样的话：
“2002年12月25日，陈永强临危受命，担任建设集团总经理。当时，建设集团已经到了历史的最困难时期，销售业绩连续7年下滑，销售额已经从1995年的43亿下滑到了13.9亿元；公司连续亏损5年，上市公司面临退市危机；公司主导的产品摩托车虽然拥有建设、重庆、建设·雅马哈、重庆·雅马哈、田达等名牌，行业排序却已经由第二位下滑到了第11位；职工收入大幅下降，员工人心散乱，人才大量流失。企业危在旦夕。”
“受命于危难之际的陈永强，响亮提出了‘一三九’行动纲领，即做强三大支柱产品：军品、摩托车、车内空调压缩机；实施包括战略、信息、成本、营销在内的九大战略。2003年，建设集团实现生产经营重大突破：销售收入28.61亿元，同比增长104.79%；三大产品的销售也实现了翻番，其中摩托车销量73万辆，增幅居行业第一位；上市公司扭亏为盈，避免了退市危机。”
陈永强为什么能创造一个在很多人眼里根本不可能的奇迹？这正是记者想要搞清楚的问题。在给他的采访提纲上，第一个问题是这样的：
“在大致看了网上搜索到的几乎全部媒体报道后，发现有两个重要问题被淡化了，一是在成都万友，1年销售汽车5个亿，那个时候汽车消费高潮还没到来；一是任长安常务副总时，对积压汽车的政策和在长安局势扭转中的作用。这两段经历，完成了您的转型，没有这些背景，您大概也没有机会带领建设走出困境。希望能听到关于它们的比较完整的故事。”
第一个奇迹
陈永强：我是1992年的10月6日到成都万友的，白手起家，新组建一个公司。到1997年前后，销售收入达到5个亿。当时38岁。
我去的时候，正处于中国第三次经商潮。第一次经商潮是1983年、1984年，第二次经商潮是1988年、1989年。当时我们有个战略思路，叫做“东进西出，两线两点一个中心”。所谓东进西出，就是以成都为界，从成都以东进货，往成都以西销货。
为什么要提这么一个战略？刚才说了，我们当时处于第三次经商潮。第一次经商潮，沿海、东部已经被人家占了；第二次，中部地区也被占的差不多了；那么，第三次经商潮，我们的机遇在哪里？只能到西部去，到别人不愿去、不易去、不常去的地方。我们的货主要来自长安、嘉陵、建设、望江，那个时候他们的东西很紧俏，我们只能从重庆万友那儿拿到10%的订货。
也正是因为资源来之不易，我们特别注意抓零售。两线两点一个中心就是这么来的。两线，一条线是从成都出发，往西北走，经过天水、兰州、酒泉、乌鲁木齐，想以后能到哈萨克斯坦，这是过去的陆上丝绸之路；另外一条线是从成都出发，往西南方向走，经过西昌、攀枝花、昆明、瑞丽，往东南亚去。这也是过去的海上丝绸之路。
记者：要是你还在万友，没准儿先“占领”越南的是你。
陈永强：没准儿(笑)。两点，一个点是拉萨，一个点是马尔康。一个中心，就是成都了。这就是我们经销点的布局思路。万友现在在成都的很多点都是那个时候搞的，整个战略思路也是那个时候确立的。
在万友，我真正主持搞经营是1994年。我是1992年10月到的成都，1993年2月2日，望江厂——一个13000人大厂的厂长何振英到成都万友来做总经理，5月26日又调了西南兵工局的民品处处长来当管经营的副总经理。
记者：您此前是团委书记。
陈永强：是的，但是我是最先创业的。我管人事、劳资、行政、后勤，因为我是团委书记，不懂经济嘛。排名我是第二，民品处长程兴伟排第三。程兴伟现在是长江电工公司的总经理。
创业非常难，没有货啊。到嘉陵去要摩托车，到长安去要汽车，人家都不给。我跟长安厂的厂长是同学。他说，永强，你要货干什么啊？你就别卖车了，我给你10万块钱。到嘉陵，嘉陵总裁郝振坤也是要给我10万块钱，“你成都万友不就27个人嘛。”几个厂一年都给你10万你就够了。他们就是这种说法。
搞了一段时间。1994年2月，总经理调走了，6月，程兴伟也调走了。就让我去搞经营。
三个坚定不移
记者：东进西出的战略就是这个时候提出来的吧？
陈永强：是的，我上任以后提出来的。因为我之前虽然没搞经营，但是很注意观察，看了以后就发现有问题。当时我们总投资2000万，1500多万投到固定资产上去了，有400多万流动资金。但是精力不集中：这400多万，有100多万拿去跟美国搞合资，又弄了几十万跟209所搞合资，弄了3万块钱去做皮鞋，又花了10万块钱去做照相机，又弄了10万去做石头。
所以第一年，汽车就做了27台，摩托车做了几百台。
他们走了，我就提了刚才那一套。除了汽车、摩托车，其它的通通砍掉了。我的想法是，伤十指不如断其一指。然后我们又提了三个坚定不移：坚定不移地做汽车、摩托车，坚定不移地做部内的车，就是嘉陵、建设、长安，坚定不移地到厂里去拿车。有时候社会上的车比厂里拿还便宜，但是我不要。
信息员的妙用
记者：我想，万友的大发展是在您提出了一套现实和有远见的思路之后。您是怎么想到这些的呢？
陈永强：这要从团的工作谈起。很多团干部是活动型的团干部，而我，喜欢思辩一些东西。
记者：是啊，27个人，就知道得有个战略。而且后来重庆民营摩托车巨头们，似乎跟您不谋而合，东南亚市场在他们的崛起中贡献很大。
陈永强：对。一个是网络，一个是信息。在抓信息方面，我是看见对手打对手。在成都卖车，像那些大的企业，什么四川省汽贸、四川省机电，都占不了我的上风。
为什么能做到这一点？我把我的信息员派到车管所。所有汽车都要到车管所去上牌照吧？所以各个商家各个厂家卖出的车都要到车管所去集中。我的信息员就把这些上牌照的车全部都统计。长安的车多少，昌河的车多少、柳微的车多少，什么车型，卖的什么价钱，一天卖了多少，我全部知道；是在成都东边卖的，西边卖的，南边卖的、北边卖的，哪个方位卖的最多，我都做统计。
承兑汇票
陈永强： 然后，我总让我的价格比你的价格低100块钱。甚至于我就用出厂价卖出去。那我吃什么？我把卖出去的现钱变成承兑汇票，6个月的承兑汇票就有6个月的利息，940万可以换1000万的承兑汇票。然后1000万的承兑汇票到厂里去提1000万的货，所以我平进平出已经有60万的利润了。而且那个时候利息很高，千分之十、千分之十二，越是利息高，承兑汇票的作用就越大。
所以，成都万友一个月能走几千万的货，利润就有上百万啊。
所以成都万友日子过的挺好，发展的挺好。在成都万友，我的收获，一个是战略思想的体验，第二个，是资本运作这方面，三一个是抓信息，知道信息的重要性。
记者：资本运作方面，像承兑汇票都是很专业的东西，您原来也没有相关的经验。
陈永强：呵呵，承兑汇票那个时候刚开始在国内使用。看一些有关的书，然后琢磨，怎样才有利润空间，办法也就出来了。
记者：车管所给你们提供这些信息，公关力度也比较大吧？
陈永强：不用他们提供，我就派个人守在门口，来一个车，统计一个车。
记者：那你还得知道他的售价啊。
陈永强：问车主啊，说你这车哪儿买的啊，多少钱，有没有优惠，我也想去买。
在铃木的半年对我帮助很大
陈永强：在万友的情况就是这样。到万友之前，共青团的经历对我帮助很大，然后，我在日本铃木工作了半年。
记者：您还有这样一段经历？
陈永强：是啊，这半年，在观念上有很多改变，应该讲，对我很有意义。中国大多数企业家可能都没有这方面经历。很多人到国外考察，半个小时就从这个车间过去了，你语言还不通，能看到多少东西。但是我呆了半年。日本企业究竟是怎么运作的？这半年我体会了很多，尤其是成本控制。
记者：您也有语言障碍啊。
陈永强：我去看去体会啊。有很多东西，还得靠悟性，没有悟性也是不行的。
所以早先的这么几段经历，共青团的经历，日本的经历都是很重要的，而万友则是一个应用的平台。尤其，她给了我经商的经历，这正是目前很多企业老总缺乏的。
中国目前需要大批有经商经历的人来做企业领导人
记者：是啊，如果没有这段经历，您到建设可能就不敢提出50万这样一个很多人想都不敢想的目标。是早年的成功帮您建立了商业自信。
陈永强：是啊，我们的企业家必须经过市场的锻炼才行，这是规律。世界开始的第一代企业家是一批搞技术的，对技术有一种痴迷的狂热，开发出很多产品，但是成本很高。所以第二代企业家就变成管理型的，他们把技术发扬光大，然后管理好，这样成本下去了；然后呢，技术又高，管理又好，生产的东西很多，出现了卖不出去的问题。怎么办？就出现了第三代企业家，就是经商型的，他来想办法把东西卖出去。技术好、成本低、营销好，这样市场竞争非常激烈，就需要全方位的发展，就需要智囊团了。
中国的企业家正处于从管理向经商型过渡的过程中，从计划经济走向市场经济的过渡期间。在这样一个时期，呼唤大批有经商经历的人来做企业领导人。
恰恰在这个时期，我到了长安。
当时还有1994年的车没有卖出去，草长起来比车还高
记者：那时候，长安处在一个转折点上。
陈永强：长安为什么能起来？当时我们有一个五种矛盾、三个能力、三个时代的划分。五大矛盾，一是生产能力跟不上规模经济需要的矛盾，就几万台车，没有规模，成本下不来；第二个，销售能力跟不上生产能力的矛盾；第三个，服务能力跟不上销售能力的矛盾；第四个，开发能力跟不上市场需要的矛盾；第五个，是国家政策跟不上消费者购买能力的矛盾。
记者：政策局限现在还有。
陈永强：是啊。当时微车不许进城。为什么不许？说是车多了会导致塞车，当时我就说，中国不是车多了导致塞车，而是车少了导致塞车。1998年我这么说，所以英国BBC来采访我，播出去了；香港商报来采访，登出去了；中国汽车报也来采访，发的头版头条。
1998年7月25日我上任，做党委副书记、常务副总兼销售公司总经理，后来是党委书记、常务副总兼销售公司总经理。 当时长安库存24000辆。我给他们算了笔账，一辆车4万左右，这是10个亿的资金，应收账款10个亿，贷款10个亿，几十个亿的资金。
而且当时还有1994年的车没有卖出去，草长起来比车还高。我就给他们算：1994年的面包车，4.8万，而1998年，新车只卖3万，这就损失了一万八；第二个，1994年的车，1998年卖，你还能卖3万吗？再降1万，这就(损失)两万八了。第三，利息。1994年到1998年，利息，千分之十，千分之十二，千分之二十，都有，为了好算账，都按千分之十算，一个月480，一年6000，五年就是3万。这就去掉五万八。5年的车，电瓶、油箱什么的要老化吧，就按2000算，也6万了。
在大会上，我就这么算，然后说，这么一个状况，不降价怎么办？不处理怎么办？
老同志们说，降价等于自杀。我们到长安，老同志们很关心我们，说了很多鼓励的话，说你们新的领导班子怎么怎么好，等等，但是最后有一条，反正不能降价，降价等于自杀。
降价以后，半年内，这些车全部处理完。我去的那个月，长安卖了2380辆车，8月份，卖了3008辆，半年以后呢，我们一个月卖13000辆车了。情况发生了非常大的变化。而这个时候，我们的竞争对手感觉长安的作法是正确的，也开始处理存货，降价了。可是我们已经做好了，已经走向坦途了。
两年长安常务副总：翻了一番
陈永强：这是一个。另外一个，我们提出了一个动力，四大工程，后来我们又加了一个人才工程变成五大工程。实际上，在成都的时候我就在考虑这样一个问题：如果让我去长安，我要怎么弄？
一个动力就是以改革为动力，军民分离，生产和生活分离；新品工程、精品工程、成本工程和营销工程。这就是汽车的发动机和四个轮子。
记者：后来是怎么离开长安的呢？
陈永强：当时到长安，面临一个发展战略和1999年发展目标的问题。那个时候，长安已经连续4年只有7万台车而竞争对手已经从两万到了10万。1999年怎么定？他们说，1999年8万，2000年9万，2001年10万。我说这个战略完不成。他说你认为该怎么办？我说两年翻一番。两年翻一番，任何人都能完成，一年加1万，任何人都完不成。
为什么这么说？一年加1万，那就是一年加1万的成本，那就是一年加1万的价格；两年翻一番，那就是两年翻一番的成本，两年翻一番的价格，至少你的价格比别人低了，市场上一卖，就畅销了。
长安想的是1999年8万，竞争对手想的是15万。结果长安达到了11.5万，竞争对手10万都不到。
1998年我去的时候长安销售收入是23个亿，1999年35个亿，2000年，48个亿，确实两年翻了一番。
感到竞争激烈，是因为站位太低
记者：到长安也是干了两年？
陈永强：两年半，960天。
记者：后来回到了西南局？
陈永强：是。
记者：要是继续留在长安……
陈永强：也可以继续留在长安。但是当时我想去搞明白：中国企业究竟怎么了？我从成都万友到了长安，长安起来了，我感觉基本认识了长安，我就想再去研究一批企业，所以到了西南局。干了很短一段时间。我是2001年3月12日到那里去的，5月18日，中组部搞“三讲”，把我抽去了。
这个经历也非常好。我到了船舶重工，看了他们的一些企业。半年多以后，调兵装集团。
到兵装集团以后，站的更高些，看的企业就更多了。我又认识了航二集团……
记者：这个经历也非常好(笑)。
陈永强：逐渐拓展开，逐渐看了很多东西。在这样的背景下，到建设来。当时不少人认为建设有些积重难返，但是我不这样看。
我看中国的市场，中国的企业，严格的讲，谈不上有什么竞争。
记者：这个跟流行的看法好像很不一致。
陈永强：之所以竞争激烈，是因为大家站在同一平面上思考问题。尤其跟国外企业比，我们的站位太低了。所以自然感到竞争很激烈。稍微站高一点，就是坦途。
我为什么敢到建设来？
陈永强：中国的企业究竟有没有潜力？如果有，潜力又在哪里？我给你算几笔账：
第一个，中国的企业大都干8小时，还有16个小时不干事。但一年的利息几个亿，长安1998年的利息就是3个亿。但是我们只干8个小时，等于两个亿的利息闲置了。
记者：还有厂房、设备的折旧啊……
陈永强：折旧也是几个亿，也只用了白天的8个小时。所以只要你把剩下的16个小时都用起来，好几个亿的利润就拿回来了。而利息的两个亿是什么概念？当时长安两万人，人均年工资1万，那就意味着，仅仅因为晚上不工作，你把两万人一年的工资白白流失了。
而国外是怎么做的？刚才不是说我在日本呆过半年吗？日本的工人工作九个半小时，这九个半小时外，给你留了3个五分钟，上午两个下午一个，给你上洗手间，抽烟也只能在这3个五分钟当中自己进行。中午45分钟吃饭，所以一共是十个半小时。一天开两个班，加起来是21个小时。
下午5：20交班，交班的时候，总装厂几千人，你看，上班的人还在做事，准备接班的人，一个对一个，一个对一个，已经全部对好了。到5：20的时候，警报一拉，下班的人后退一步，上班的人上前一步，交接班就实现了。根本不停歇，一个生产线都不停。
我们呢，你看，8点上班，12点下班，全走了；下午两点上班，6点下班，全走了，机器全部停下来了。
家里煮饭的学问
记者：听您这么一讲，现在很多上市公司，也都是上十亿的规模，动不动只有几千万利润，有的还巨额亏损，实在不可理解。
陈永强：是的。你看这里有多少潜力。第二个，我们的生产组织方式。一个车床，左边一个筐、右边一个筐，左边一个筐，装了100根轴，拿了一根来加工，99根轴在等；加工好了，放到右边筐里，再拿一根，还是99根轴闲着。也就是99倍在等。这批材料进来到成品出去，如果走10道工序的话，就是990倍在等，你说你还有利用率可言吗？这是多大的空间啊？
所以1998年我在长安对博士们讲，现在中国企业讲什么管理，不就是家里煮饭的学问吗？
我12岁那年文化大革命，家里5弟兄，加父母7个人。兄弟中我排行老大，煮饭是我的事。小孩子喜欢玩啊，老太婆们可以9点钟开始煮饭，12点钟吃饭，我不能一个上午都拴在灶台上啊，还是要去玩。玩到11点钟，把弟兄们全叫回来，扇火的扇火，择菜的择菜，烧水的烧水，分工了。最大的问题是火，要大。中间的间隔不能太长，不能浪费火。你看，人家烧了3个小时的煤，做了一顿饭；我烧了1个小时的煤，也做了一顿饭。
前几天，德国宝马的一个副总裁来给我们讲经营管理，跟我煮饭也是一个道理。他说，过去宝马新车从开发到批量销售，要5年时间，开始用两年时间搞开发，再用两年时间试制生产，然后用一年时间投放市场，让市场逐渐认识。一个车开发出来要投几十个亿。“几十个亿，5年利息是多少？”他这样说，现在我不这样搞了，开发、生产、销售，并行作业，一年就弄出来。所以几十个亿节约了4年的利息。
你看现在人家发达国家，一降成本，百分之三十、百分之五十，我们国家落后、企业落后，成本居然降不下来！开源节流，搞个百分之三、百分之五，都是算账算出来的。别人着眼大，我们只看到小的，思路上没突破是最大的问题。所以整个世界降成本都充满了空间，更不要说中国了。
这就是为什么我敢于到建设来。我看到了这些空间，还有很多很多空间。
思路突破，所有死结通通打开
记者：像建设这种状况你都看到空间无限，随便一个企业给你，只要还有生命力，应该都不会有问题。
陈永强：是的。(看采访提纲)所以库存里面有3万台车，太好了。用旧观念看，积压啊；换一个角度，商机啊，就像血一样，可以流动起来了。
然后我们提出了一个“一三九”的行动纲领。加上我刚才给你讲的这些。这些我对着领导班子说，领导班子豁然开朗；我把这一套对银行说，银行也看出来确实是那么回事啊，在这方面他们比我们更在行；我再把这些对配套(企业)说，配套支持我们啊，过去他不支持我们，给我们的价格高得离谱，还不降价，这样一说，他们肯降价了；我又把这些对商家说，对营销人员说。全活了。我又对日本人说，日本人也活了。当然，这一套我也对媒体说。
记者：我还没从媒体上看到您这么动听的说辞(笑)，比方说，您提到的“一三九”行动纲领，此前我就感到有点空，听了您这番话，才感到确实是那么回事。
陈永强：所以这样一来，库房腾出来了，产成品弄出来了，配套给我们垫底了。所以我们的资金……搞摩托车根本不要钱。摩托车配套企业给你提供配件3个月一结，你一个月把车子卖出去了，还可以赚他两个月利息。所以建设集团根本不存在资金问题。
然后你这里问到，是不是影响到出让土地的价格？我们还没有卖哪！
记者：重庆媒体炒的沸沸扬扬，好像已经卖了。
陈永强：没有没有。我还准备再放两年，把它弄成熟地再卖。
记者：很大一块利润产生在生地变成熟地的过程中。
陈永强：是啊，所以根本不存在问题。
我们要建的新厂，肯定是当今世界最先进的
记者：规划中的新厂区分布在巴南和九龙坡(重庆市的两个区)，这样分开会不会增加成本？
陈永强：我们要建的新厂，肯定是当今世界最先进的。最近的10年，全世界的企业都在改革自己的生产组织形式，重庆市的退城进郊正好给了我们建设这样的机会。如果没有退城近郊，我们可能还没有办法按照当今最先进的思想重组我们的生产流程。没有土地置换的企业他怎么弄啊？简直没方法。这是天赐良机啊。
记者：所以建设集团现在还不是最好的时候。
陈永强：远远不是。建设集团现在才刚起步。
关键不是人多了，而是事情没有干好
记者：我一直很关心员工的积极性问题，因为对包括企业在内的任何一个组织，员工发自内心的自主动力是把事情做好的先决条件。这方面，您是怎么做的？
陈永强：一是把我刚才讲的跟他们讲，然后是算账，摩托车2002年，全国是1200万辆，去年是1300万辆，几年能到1700万辆，建设十分之一都不到。是这个行业不养人还是我们做得不够好？大家都说是做得不够好，那就好好干哪！
记者：有没有给他们加钱？
陈永强：加了加了，去年工资总额上升30%，今年是20%。
记者：有没有裁员？
陈永强：为什么要裁员？我们还加人了。关键不是人多了，而是事情没有干好。建设过去存在一些问题，关键是过去的经营模式不适应现代市场经济的需要，他只管生产，不管开发、市场营销、不管战略。还有一个就是文化底蕴。
我们的形象代言人是张之洞
记者：有时候员工对企业文化的认同，比给他一个月加几百块钱有用多了。
陈永强：建设集团横跨三个世纪，三次大的引进，三次大的辉煌，三代国家领导人视察，三个外国老板作技术支撑。最近我们又总结了一个“三五五五三”，三代国家领导核心，毛泽东、邓小平、江泽民来了，然后，五个国家主席，五个全国人大委员长，五个政协主席，三个总理。
所以这个企业真了不起！但是过去没有挖掘。所以我说，建设是一座宝藏、建设是一个舞台、建设是一所学校。
记者：你还挖掘出了它的精神价值。
陈永强：随便挖啊。我还没细下功夫哪！我只是稍微想了一下。然后黄桷树，139年，我们“一三九”，她也“一三九”。还有我们的股票，1912年，我们当年的股票就上市了，股本金多少？1390万大洋，又是一个“一三九”。
文化底蕴深啊，他们大洋(摩托)请巩俐作形象代言人。我说，我们的形象代言人是张之洞！有几个人上百年还这样红、这样火？
记者：类似的，长安说他们的李鸿章。
陈永强：还有上海江南造船厂曾国藩，福建马尾造船厂左宗棠。洋务运动的24个著名企业，就剩下他们4个了。
所以一说，大家都激励起来了。
县县建点，天天卖车
记者：嘉陵有个“蓝色风车”，就是借鉴了汽车的售后服务概念。建设如果只是每个县设个点，是不是略显单薄？
陈永强：在一些省会城市可以设一些样板店，4S店，但是一台摩托车也就3000多块钱，利润不足以支撑这样的专卖店。除非是批发商。
记者：是不是摩托车搞这样的店就没有生存空间？
陈永强：眼下条件还不成熟。竞争到一定时候，就会这样：你要卖我的车，就不能卖别人的。有足够的利润是可以做到的。目前，专卖店是专卖不起来的。当然服务要提高。
记者：那么您怎么收集来自全国各个市场的信息呢？
陈永强：我们在全国有1000个销售人员，一人管3个县，县县建点，天天卖车。
要建立企业的感觉系统
记者：个人认为，即使长安，现在也还存在着机制的问题。
陈永强：我的看法，机制，就是自我调节自我补偿的一种能力。要能自我调节自我补偿，就要对外界有感知能力，比方说人，天冷了知道加衣服，企业也一样。
记者：您指的是市场？
陈永强：不仅仅是市场，还有政策，对所有关系到企业生存发展信息的感知。你得有相应的部门来研究这些方面的问题。现在我们的企业问题在哪里呢？他不能感知市场，不能感知政策的变化，不能感知人的变化。所以他就不能及时进行自我调节。
我到建设来以后，进行了一些调节，那是我能感知，怎么样让这个企业也能感知？这就要建立企业的感觉系统，比方说市场研究部门、政策研究部门、财务研究部门。现在很多企业对财务不敏感，为什么？他只把数据统计出来，没有去利用它。
记者：这里有一个会计观的问题。
陈永强：是，说得夸张一点，现在很多企业的会计部门，该做的事只做了十分之一。
我相信，我离开后的建设集团比我在的时候会更有魅力
记者：现代大企业的竞争，关键是人才的竞争尤其是企业家的竞争，包括摩托车行业挖人的现象也很普遍，西南局的长安、嘉陵、建设为中国兵装集团贡献了绝大部分利润，跟用人有很大关系。现在领导提倡正气能识人用人，风气比较好，所以你们这些德才兼备的干部能有合适的岗位把事情做好。但是这些都是偶然的，怎么来建立一个制度保障呢？
陈永强：这也是我想解决的一个问题，我的办法就是建立这些部门，培训培养磨练他们，当我走的时候，他们比我更能干，干得更好。
关于你刚才提到的分配这一套东西，国有企业一样能做到。为什么呢？我不能把你从建设集团开除出去，但我可以把你从最核心最要害的部门请出去。我把我最要害的部门建设得非常坚强，能进能出。总体不行，局部可以吧？而且这个局部可以搞得很大。不是有个“二八规律”嘛，我把这个20%搞好那不就行了。
记者：我还是觉得您讲的这些还只是权宜之计。
陈永强：有制度的保障当然好喽。一个企业家当然得有个好的环境，光靠一个人是不行的。
记者：我就是想，怎样把一个时期来兵装高层的决策尤其是用人的决策，出于公心还有智慧，能趁现在外部环境好的时候，制度化下来。这个事情需要你们共同的努力。这样你们兵装西南局的三朵金花就能真正持久地越开越艳。
陈永强：我到建设来，就想解决这个问题。真到了建设，近距离观察它，发现它跟长安的问题是一模一样的。两个企业得的是相同的病。下一步，2005年以后，我们就准备总结，这一批企业，究竟得的是什么病，怎么来解决这些企业的问题。有的问题，不仅是兵装集团，全国的企业都有这个问题。
就个人来说，我觉得这个事情很有意义也很有意思。
记者：那是因为您跟对了人，如果跟了一个或几个把个人利益凌驾于国家利益之上的领导，可能就两样了。问题是，这种好运气能持续多久呢？
陈永强：你提到的这个是另外一个层面的问题了，是用人的问题了。
记者：刚才您谈的基本都跟用人有关，从某种程度上讲，管理就是用人，您刚才谈到在长安的经历，最后还不是加上了一个轮子？呵呵，您给我的时间快到了，谈最后一个问题吧。
陈永强：关于摩托车行业的格局，我认为大整合的条件已经成熟，业内各个方面认识趋于统一，政策面也在向优势企业集中。此前是一盘散沙，兼并重组的阶段就要来了。
记者：所以刚才的问题是回避不了的。听说香港的投资银行家选择内地在香港联交所上市的股票，都要找企业一把手谈一次。因为数据是可以作假的，人作不了假。
陈永强：对。
记者：那么有意向建设靠拢的摩托车企业说了，跟你陈永强当然没问题，可是你万一离开了呢？
陈永强：我相信，我离开后的建设集团比我在的时候会更有魅力。
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