团队杂志：赵勇导演后倪润峰时代 少帅火烧长虹

    本刊记者 萧三匝 绵阳报道

　　新官上任三把火。赵勇也不例外。自2004年7月重新掌控长虹100多天以来，稳健温和的少帅“百日维新”所烧的“三把火”一把比一把旺。

　　对此，有人说，现在的长虹叫“后倪润峰时代”并不准确，准确的应该叫“赵勇时代 ”。

　　那么事实是不是真的如此呢？

　　产业发展：多元化

　　2004年，9月28日。绵阳，长虹总部。履新两个月零20天的长虹董事长赵勇分别与上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等五家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业界巨头，签下五份战略合作协议，签约数量之多，涉及领域之广，创下中国家电业纪录。由此，五家行业不同、背景有异的长虹合作公司分别落户绵阳科创园区。长虹此次将多元化的业务模块广泛与国内知名专业公司整合,继而打造成“联合舰队”的战略构想由此拉开序幕。

　　与这五家合作伙伴签订协议，预示着长虹将涉足IT、供应链、化工材料、电工产品、模具塑件的研制和销售。

　　长虹方面称，本次进行的一揽子战略合作协议，主要围绕为集中优势资源主攻数字电子产品而展开。赵勇坦陈，彩电市场的成长空间已很有限，背投以及数字高清电视只能保持长虹在电视行业的优势和领先地位，但对长虹走向世界500强难以起到巨大的推动作用。长虹的惟一出路是必须依靠新的产业来增加公司的销售收入和利润。而新产业的选择必须与彩电业务相关，这样才能最大限度地发挥现有的资源优势。

　　赵勇认为，基于传统家电信息化、信息产品家电化的“三网合流”已经成为不可逆转的大趋势，为了保持未来的竞争力，长虹必须尽快进入信息家电这一领域。因为信息家电业市场庞大，长虹未来有可能将之提升为公司的主要业务之一。什么是数字长虹？这就是赵勇给出的答案。多元化成了赵勇履新后烧的第一把火。

　　在长虹的发展历程中，多元化一直是发展争论的焦点。倪润峰主政期间，曾多次与诸如飞利浦、微软等国际知名企业商谈合作事宜，但最终都没有成功，而赵勇履新才两个多月，却以迅雷不掩耳之势和五家国内企业同时签署了合作协议，显示了赵勇的魄力。

　　有长虹内部人士甚至指出，在此次和长虹签署协议的五家公司有部分以前并未和长虹有业务合作，经历了政府工作以后的赵勇和原来做长虹股份公司总经理的赵勇在思考问题时的视角已经发生了变化。

　　在与本刊记者交流时，著名经济学家张曙光对赵勇的多元化持肯定态度，他认为“赵勇是在借发展他人之机，同时把长虹做大做强”，但同时他“困难不在于合作意向的达成和签署，而在于合作条款的落实和执行，这是需要长期花大力气一件一件做好的事情。就此而论，现在还言之尚早。这是对赵勇及长虹管理层的考验，也是对四川省和绵阳市的考验。因为在目前的制度条件下，像长虹这类国有企业的发展，不仅取决于企业管理层的努力和创新，也与地方政府的开明程度密切相关”。但的确如赵勇所承认的，多元化对企业家对企业都是严峻的考验。

　　内部改革：市场化

　　攘外必先安内。

　　赵勇的内政改革可谓是大刀阔斧。

　　赵勇改革的具体手法是将市场化引入公司的机制改革，而机制改革的关键在于权力下放。相对于倪润峰亲历亲为的“将兵”作风，赵勇更愿意把自己定位于“将帅”的位置。

　　长虹根深蒂固的总部集权成了赵勇首先开刀的地方，他开始大胆放权，实行子公司制。一直以来，由各种职能机构共同构成的长虹总部，需要管理从计划、财务、采购、质量、人力资源直到产品销售的整个过程。赵勇改革的目标是让新的公司总部由公司管理层和四大职能体系(战略发展、综合管理、职能服务、销售管理)共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。而各子公司获得从总部“下放的”权力后，要自己制定生产计划、核算成本和利润、负责产品质量、招聘和管理员工、组织销售产品(只有彩电除外)。这些分公司的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。改革后，子公司的一把手要对自己的产业完全负责，事实上他就是这个产业公司的CEO。

　　“这个变化的作用太大了！”谈到刚实行的子公司制，长虹空调公司总经理李进博士激动不已，“产供销一条龙是决定企业成败最关键的因素。”李进同时认为，分权不是目的，分权后各子公司还必须走向市场。子公司分为前端(包括器件公司、包装公司、塑胶公司、零件公司、技术装备公司、模具公司以及工业设计中心)和终端(包括电视公司、空调公司、数字平显公司、网络公司、视听公司、电子工程公司和电子科技公司)两部分。双方必须通过内部交易平台按接近市场的价格进行交易，并按月结算。这种营运方式实际上把长虹以前倡导的前端为终端服务，终端是前端的客户的思想落到了实处。

　　长虹北京分公司的一业务经理告诉本刊记者，长虹的营销本部已经实现人员和财务完全分家。彩电销售人员属于彩电公司，空调销售人员属于空调公司，不同的产品回款完全分开，以前空调销售人员的提成常常由彩电业务部补贴，现在各提各的。在北京分公司，甚至连电池和视听产品(DVD及家庭影院等)都配备了销售专员。

　　本刊记者在绵阳采访时了解到，赵勇搞子公司和多元化的想法是一致的，其中一个考虑是要分散经营风险。以后非核心业务的子公司达到合资要求就合资。倪润峰没有搞成功的项目(如DVD)赵勇不便砍掉，但他也不想自己背着。另有消息说，业界盛传的美国APES公司欠长虹40亿元的巨款，赵勇准备将其当坏账处理。赵勇想轻装上阵，倪润峰种下的苦果，赵勇吃不下，也并不想吃。

　　产权改革：社会化

　　有人认为，倪润峰的退位与他关于产权改革的思路和政府长期相左有直接关系。赵勇对此也非常敏感，多次表态：今年之内，不提产权改革。

　　但是暂时不动不等于不为动做准备。赵勇对此也并不忌讳：“为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司，就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。”

　　产权改革的最终目的在于提高员工积极性，不管是多元化还是市场化都需要得到员工支持。据了解，目前赵勇正准备对一些骨干人员的激励机制进行试点。这些骨干人员可以按照相关规定，从企业利润中按比例获得适当的股权。长虹的一位负责人表示，组织机构改革后，产业公司的负责人责任加大，长虹正在设计新的激励机制。

　　据知情人透露，在长虹新进入的产业里，也将采取新的公司机制，而对于已有的一些战略和新兴业务，将在业务发展过程中推进股权多元化。

　　赵勇向本刊记者表示，长虹完全可以从内部选择几个合适的、符合企业整体战略发展目标的产业来进行体制改革，引入员工持股等新的长效激励机制。一些虽然不是主业，但也是企业需要的产业，可以主动请别的企业进来参股、控股。这样做对长虹的可持续发展有很大好处，会让大家看到朝气，让员工、客户、股东、社会看到希望。

　　对赵勇了解的人都知道，赵勇一直把员工的利益放到很重的位置。对赵勇的产权改革方案，张曙光认为赵勇的思虑显然吸取了倪润峰激进的教训，而渐进的操作思路显然更为务实，更具有政治智慧，更能为各方普遍接受。

　　当记者问到长虹内部对原乐华空调常务副总经理梁伟跳槽到长虹担任空调公司副总经理怎么看时，一位长虹员工告诉本刊记者，在赵勇的改革思路中，以后所有员工一律社会化，此前在长虹内部所谓正式工和劳务工的界限将被完全打破，子公司岗位完全实行招聘，不能被聘用的员工只能待业或再谋出路，梁伟只是开了个头。

　　事实上，多年来因对倪润峰不满而辞职的干部和员工近来又回到长虹的有不少。比如郭德轩，在赵勇2000年出任长虹股份公司的总经理的时候是销售本部副部长，负责华北片区的销售，本来是极有可能升任正部长的，但倪润峰复出后给他任命的职务是区区项目经理，当时郭德轩愤而辞职。如今赵勇前脚回来主政，郭德轩后脚就回到长虹，成为长虹销售第一人，主抓彩电销售。赵勇复任的时候曾宣称不会对现有的中层管理团队动大手术，但据本刊记者了解到，目前长虹大多数主要部门的干部已经调换，那些只知道听命于上司的干部已经被调离到服务部门。

　　不仅如此，长虹的住房分配制度也将发生质的变化。从福利分房到住房奖励，现在赵勇的改革更彻底，马上要进行的改革将实行集资建房，谁都可以买，有多少人交钱修多少。

　　采访手记

　　赵勇不是一个称职的布道者

　　本刊记者在绵阳采访的时候，问到一位年轻的长虹员工，赵勇的改革好不好，没想到这位员工说：“改来改去，都是当官的说了算！没有人征求我们的意见，员工得到了什么好处？我只感到，长虹正在抛弃我们。改革的最终结果，是员工得到的保障将完全失去！”根据记者了解，这种意见在长虹内部很盛行。记者又问这位员工，赵勇的改革难道不是必然趋势么？这位员工表示，道理他不是不懂，但一时不好转变过来。对此，分析人士认为，赵勇的改革给人们看到的只是路径和方法，却没有给人们指出改革的前途。

　　在一个内陆中型城市，作为一个大型国有企业，赵勇的新政固然体现了整个国企改革的大趋势，但长虹要完成企业转型，并不是一件容易的事。如果长虹内部的年轻人对改革冷眼旁观的话，改革要迅速取得成效是有难度的。从这个意义上讲，改革也许比革命更难。

　　有人认为，作为企业的领袖人物，他必须兼具行动人物和观念人物的优长，但更为重要的是，领袖人物必须将其观念宣贯到他所领导的组织的各个角落。也就是说，他还必须是一个布道者。否则，他所体会到的永远是高处不胜寒，而绝对没有团队共同奋斗的万丈激情。显然，赵勇的改革，不论是多元化、市场化，还是社会化，都经过深思熟虑。但作为布道者，还不能说他是非常称职的。