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施振荣评：
.自有品牌之所以亏损，通常有两个原因，一个是产品竞争力，一个是行销当地的管理，尤其后者的影响力很大，因为库存管理失控及行销费用太高。其实宏碁推行一造跟二造几乎都是为了处理品牌亏损的问题。
⊙二造时对准二造的反思
.准二造分成五个次集团，等于是我针对每个集团的经营团队各出一个管理题目，我也出了一个题目给自己做答，那就是我负责的半导体集团。要出题目，首先应该选择台湾产业必须找到好答案的题目，也是可以创造价值、有意义、有挑战的题目。其次，这个题目必须是有可能考及格的，我们的成绩必须达到七十分以上。
.要选一个能够让各集团考及格的题目，就牵涉到自我评估，也就是要合力地评估自己能力的多寡。可是后来我发现，我交给他们的题目、我自己挑战的题目都必须调整，因为有的题目太难，有的却又太简单，与每个人的能力不相配。当时王振堂只管宏科，但是他的能力超越他只管宏科的责任，这就是题目太简单。林宪铭的题目则是太难了，RBU与SBU合并成GBU之后，都由林宪铭负责，责任太重，必须调整。至于李耀负责的明基，从成立之初就采取与宏碁不同的发展模式，明基以代工起家，靠制造能力奠定发展基础，不同于宏碁强调自有品牌的做法。明基早已独立发展多时，多年来累积的能力、资源能够和业务目标相配，所以一直都发展得不错。
.我并不是随便改考题，而是根据微笑曲线来看哪里有价值，选择一个有价值、有挑战性、能够获得大家赞赏的题目。如果选错题目，努力考及格了，别人却不认同，结果就是白费功夫。像宏碁在二造之后专注自有品牌，不再兼顾代工业务，题目变单纯了。
世纪变革
2000年9月的一个星期天早上，时任宏碁CEO的林宪铭和CFO彭锦彬在施振荣台北的家中召开了一个紧急会议，他们最终决定，宏碁的自有品牌和代工业务之间的冲突应该结束了。“当我们只是一个3亿美元的公司，没人会在意，”林回忆说，“当我们是一个60亿资产的公司的时候，他们很在意。”
虽然外界对此一拆分的方向不乏认同，但分析人士同样担心，宏碁是否有足够强有力的执行能力完成这一变革。有外刊评价说：“在经过了10年的奋斗之后, 施振荣可能还是无法光荣退休……世界变幻太快，施似乎已经迷失了自己的道路。”
如同以往一样，本性谦逊的施面对最具挑战性的问题总表现出相当的自信：“如果在未来两至三年重组没有效果，我将辞职，而不是退休。”至少，他证明自己的标准十分清晰：“过去十年，我只成功了一半，我为品牌努力，有名却没有利，我在退休前这三年，一定要名利双收。”
2000年第四季度，二造宏碁开始。施振荣先将自有品牌与OEM分离，达基和联友合并为友达，国基由鸿海(行情 论坛)并购，出让扬智的股权给联发科技。整合过程长达一年之久，2001年12月17日，负责生产消费电子和液晶显示屏的明基宣布改用新品牌BenQ，宣告了重组的接近尾声。
这一看似“分家”的调整，实则是宏碁按照国际电脑产业的整合路径中重新找到自己的位置。施振荣发誓，他不会再回到纵向统合的结构。“我没有资源去支持这种形式的增长，”他说。
鉴于宏碁最严重的问题之一就是它想做的事情太多，施振荣将二造的整合的思路定为三点：“简化、专注、前瞻”。
让其强调专注的一个原因，是网络领域的溃败。施振荣花大钱买来的教益是：“任何一个已经很热门的东西，其实就不太适合投资了。”这让他进一步相信自己多年来的思考方式，进行内部管理时首先考虑三个基本指标：销售回报率(return of sales)、净资产回报率(return on equity)、人力资源投资回报率(return on human resourses)。
面对行业的重新整合，施振荣亦提出“三一三多”的运营模式，即单一公司、单一品牌、单一全球团队，和多供应商、多产品线、多销售渠道。对于当年曾提出“21 in 21”(21世纪在全球有21家上市公司)的施振荣，他越发意识到品牌的合力大于复杂多端的企业群体。但单一主体必须通过广泛与外界合作才能最大实现自己的竞争力。
对于单一公司、单一品牌的重视，很大程度上是基于多年来宏碁广泛成立子公司、海外上市的特殊情况做出的应对。王振堂一度将宏碁这一转变比喻为“从老婆婆到青春美少女”的转变：“多年来，宏碁不断发挥母性光辉，把所有养分分散给子子孙孙，例如，哪个业务特别赚钱就独立出去，母体只等着子公司将来上市，享受股票收益，久而久之，养分没了，犹如现出老态而坐拥金库的中年妇女，却还在市场上继续向年轻小伙子(股票分析师)招手，谁会理睬？”
“新宏碁调整了半天，等于是走回1980年代的老路”，这句话，并非外人的冷嘲，而是施振荣的自况，其中并无失落之意，反而是准确的描述。
所谓回到老路，是指宏碁近10余年来逐渐倾向于以制造为核心，而1980年代时，宏碁制造基业不是很大，在微笑曲线的两端——研发和品牌——则远远强于台湾的平均水平。此次调整将制造工业拆分出去，宏碁恢复了设计、研发本色，正所谓走上老路。只不过，此次宏碁必须达到国际的研发与品牌水准，才能谋得出路。
另一个施振荣反复思量的问题是：宏碁做大后必须将自有品牌和代工分立，明基需要不需要？答案是否定的。明基的产品线，如显示器、扫描仪、光驱、键盘等，都是靠制造规模竞争，而宏碁的核心业务电脑，虽然必须要有一定的制造水准，但竞争主要是靠设计和对市场反应的速度。宏碁的目标是戴尔，而明?的对手是三星，在施看来，三星的成功关键有二：在液晶显示器、CDMA、DRAM等领域拥有最领先的技术；且能将此技术极端规模化。
短期内，组织分割的负面效果更大：人员分配方面，研发人员和品牌管理人员该留在纬创还是留在宏碁，就难以划清。而在拆分之后，宏碁可以在纬创与其他企业间进行外包业务选择，这也会让纬创员工深感不适。
但如此一来，剥离合同制造业务也可以帮助宏碁降低成本提高效率，因为可以自由地选用外面不同的卖主和工厂组合，长期而言利大于弊。
这正是对变革管理的考验。“管理变革一般都要换CEO，不是换人，就是要换脑袋。”而在具体执行时，则需要有过渡管理的耐心与准备。在2000年年底宣布推动二造后，2001年6月，施振荣提交出一份进度报告，说明上半年内虽然整体环境不佳，但宏碁电仍取得一定改革成效，如亏损减少8亿元，库存减少39亿元，较前一年同期减少52%。通过持续不断与员工的沟通，告之其企业的变化，逐渐改变局面。
施振荣认为，宏碁二造时最大的幸运是宏碁还拥有很多资源，可以通过出售以往的投资，亦有足够数量现金，能够将二造进行到底，“等于是在我体力还行时开刀”。
而在网络业务上遭遇困境的施振荣再度展示了其惊人的技术前景判断力，他开创了一套名为“微巨”的理论：“巨架构”与“微服务”。宏碁希望建立信息产业的水平“巨型架构”。以便使得中小企业和个人需要这些电子化服务的时候，不再需要进行投资，也不用再承担风险。而“微服务”则是通过建立连接水平巨架构和用户之间的垂直架构，为用户提供个性化的信息服务。
施振荣又成功了。2001年宏碁运营亏损9900万美元，到2002年时产生500万美元的营运利润，2003年这一数字变成了6400万美元。更可喜的成就是，欧洲为宏碁电脑贡献了63%的收入，宏碁与法拉利合作的红色笔记本，成为当地最畅销的电脑——与渴望电脑不同，这一次宏碁看到了利润。
借助准二造与二造长达5年的调整，施振荣终于得到了退休的机会。
“宏碁电脑耐用而又稳定，但是式样有点过时。有时，我们宏碁的中高层领导层不够大胆进取”，退休之前，施振荣如是表达，一定程度上，这是他主动让位的关键。
在被问及“三个接班人里面最喜欢谁？”施振荣对答说：“这个过程里面，我最大的问题就是不偏心。”在他看来，王振堂是步步为营的开创者，林宪铭是制造研发高手，李耀则善于投资未来。
当ABW家族分立完成，宏碁的目标也已经确定：将其在欧洲的成功经验，复制到美国、中国两大市场。大陆市场在未来的设计中尤为重要——相对于惠普与戴尔，宏碁对此市场较为熟悉——它占据全球PC市场的10%。换句话说，宏碁只要在大陆市场的份额上升10%，它拥有的全球市场份额就将上升1%。而对于电脑业务的前景，施振荣则认为，出路将是在大品牌下对每个子品牌的精耕细作：“就像是一辆车，你只要看到它就知道它的品牌是什么”。
若成功，施振荣为公司制定的目标：2006年跃居全球前三大品牌PC厂商，并非遥不可及。
施振荣评：
.第二次再造最需要处理的问题有两个，包括库存管理和行销费用的有效控制，之前放账的问题到第二次再造时已不再是大问题，因为已经有保险了。管销费用的有效控制可以靠全球是一个事业部门的概念来解决，此外，第二次再造时，以新经销营运模式来取代速食店模式，也有效地解决了库存的问题。
.为了达成全球是一个团队运作的目的，很重要的一个问题是把总部变为成本中心，各地区则是利润中心，而且总部的成本是透明的，各地区都知道。以前的做法是总部的SBU把成本加上2%～3%的利润作为报价，让各地的RBU去销售。然而这样的做法又有很大的问题，SBU没有压低成本的诱因，RBU则缺乏责任感，认为卖不掉是因为总部定的价格太高。调整之后，总部就要想办法降低成本，创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上。我们能够这么做有一个很重要的原因，那就是我们在二造之后没有制造，如果还有制造，亏损时销售和制造部门就可以相互推卸责任，很难厘清亏损的真正原因。
.一是“纵向要分，水平要合”。纵向上，很难有一个企业能把所有的价值链环节都做到，都做好，因此纵向上要分工，要聚焦；企业要做的是在横向上，在水平方面，进行资源的整合；二是价值转移，消费者对信息产品的要求在变化，不再是冰冷的工具，而是讲求人性化的一面；三是开放标准，不遵守国际通用的开放式的标准不行；四是聚焦管理与规模的重要性，要聚焦在一个细分的产业里，把它做大，规模大了才能降低成本。“要么做大，要么回家”(go big or go home)。五是机会无限，因为产业不断在变化，在细分，机会是没有限制的。
.二造跟一造的营运模式最大的不同在于分工的观念，一造时行销采用水平分工，二造时改为水平整合。二造最重要的是垂直分工、水平整合。宏碁调整组织之前，每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和行销。二造之后，原先的分公司就转型为单纯的销售据点，全部都集中由总部管理。
.我们的个人电脑在欧洲也是靠着一个变局而崛起，惠普和康柏合并之后，在欧洲打算采取直销，他们的经销商一下子失去了供应商，而此时我们刚好已经转型、整顿好了，可以专心去掌握这个变局，于是与这些经销商合作，适时补位成为他们的供应商，使得宏碁品牌的个人电脑和笔记本电脑自2003年起在欧洲交出一张十分亮丽的成绩单。如果不能及时掌握变局，等到大势底定之后，想要硬攻实在很难。
.宏碁生产的是电脑，我们的材料、零件的价值比明基的产品高很多，对于制造人力的需求不像明基那么高，所以不像明基那么迫切需要到大陆设厂。早期大陆生产电脑的量也没有大到像明基一样必须带着供应商一起过去，由于经济规模还不够，在大陆建立零件供应体系的时机就没有那么快，后来条件逐渐成熟，到现在电脑的零件供应体系也已成型。
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