解析施振荣(4)

施振荣评：

　　⊙关于企业再造

　　　.对于宏碁而言，经历过一连串的困境之后，有两个影响让我们相信未来会更好：其一,挫折使我们想到，未来什么情况都可能发生。这种心态的调整，让我们更小心、更警觉 地面对环境的变动。其二，因为身经百战，累积经验，所以有了更强的免疫力。加上不断的用心改进，建立更多的免疫力。

　　　.企业在顺境时，都会想要多元发展，一方面扩充原有的事业，一方面积极推动新事业，这是企业再成长时常常会出现的一个挑战。尤其是在企业的资金比较充裕的时候，无效的投资自然就会增多，累积一段时间之后，企业就会陷入困境，不得不启动企业再造的需求。如果企业用于面对挑战，进行改造，那么企业还有再生的机会；如果不愿意面对挑战，或因面子问题，或因再造工程太过于困难复杂，而不进行改造，那么企业终将会被淘汰。在产业和企业的竞争不断加剧、加速的客观环境之下，不同规模的企业再造工程是企业突破成长极限的必然手段。在这个关键时刻，企业领导人扮演绝对关键的角色，常常是因其一念之差，决定了企业的成败。企业领导人必须面对现实，换脑袋，换取新的愿景和新的模式，否则就应该换人。

　　　.企业改造分成四个层次。层次最低的是从原来的流程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚；其次是简化或改善流程；第三种是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。层次越低的改造，越容易立杆见影，但持续力也越差。例如，企业一提高奖金，生产效率马上就会提高，但是不久之后，员工对诱因会产生弹性疲乏，而企业成本因之提高，改善的成效便消失了。层次越高的改造，虽然效果无法立刻显现，但却可以长期持续。

　　　.如果我们仔细想想，一个人的成长必须接受多少教育，那么，企业所受的教育应该更多才对。实际上，企业领导人是否提供给组织成员足够的教育？显然，多数的企业并非如此，因此当企业身负众多风险而不自知，没有时时预防，才会如此轻易地夭折。

　　　.领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识，然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，都非常重要。

　　⊙二造后对一造的反思

　　　.宏碁第一次再造时采取的重要策略，例如“全球品牌，结合地缘”，在当地上市，都是为了克服国际化的风险。初期我们的策略相当成功，但是我们在全球各地区各自努力搞当地化之后，却造成各地区的营运规模不够。随着咨询产业竞争的全球化，我们因为规模不够反而造成了竞争力下降，而不得不改弦易辙，纷纷在各地下市，新加坡和墨西哥都是如此，后来改为SBU和RBU整合为GBU，这可以说是第一次与第二次再造在经营理念上最大的改变之一。尤其之前台湾与海外各自是一个利润中心，彼此之间永无止境地对内部转移价格有所争执，第二次再造之后的新宏碁放弃制造，全球变成只有一个利润中心，就可以消除这个争执，专心面对市场的竞争，这是第二次再造成功的最重要的因素之一。

　　　.宏碁第一次企业再造的三大策略，“全球品牌，结合地缘”、主从架构、速食店模式，在第二次再造时都做了调整。“全球品牌、结合地缘”被“三一”模式取代。主从架构基本上仍然存在，目前在ABW家族还是有效地运作，但是仍有不同，因为在二造之后的新宏碁里，总部与区域总部变成一个单一的全球全球团队。在速食店模式之下，桌上电脑过度强调在当地组装，结果造成库存偏高，各地品质不一，所以后来就缩减当地组装，改为集中到大的地区来组装，甚至交给ODM供应商负责组装；而笔记本电脑因为比较适合全球集中空运供应的模式，所以从一开始就没有采取速食店模式。

　　准二造

　　一造的成功让宏碁在数年内恢复了增长活力：1993年至1995年，每年宏碁的营收成长率依次为51%、69%、81%，利润成长率依次为2436%、207%、72%，已经算获得了惊人成就。到1995年，泛宏碁集团的营业额在扣除关联企业交易以后，已经达到1500亿元，远远超过当时所定1200亿营业额的发展目标。而1994年据泛美公司评测，宏碁的品牌价值高达1.8亿美元，是台湾品牌价值评价最高的企业。

　　不过，相当长时间内被外界视为宏碁再造的标志的渴望电脑，并没有为其打开新天地，相反，渴望电脑为宏碁带来了麻烦：由于缺乏对其成本控制的能力，以及缺乏对销售渠道的控制力，渴望销售越好，宏碁亏损越多。

　　由于在企业客户领域仍未建立极佳口碑，宏碁长期将精力集中于美国消费者领域，这一挑剔且变化极快的市场让宏碁疲于奔命。“他们不能很好的控制成本，那就是问题所在”，一位研究过宏碁的台北分析师说。宏碁在海外运营中经历了严重的库存和成本控制问题，往海外销售库存也许会增加宏碁自主品牌的产品的市场分额，但是会损失利润。

　　借助渴望电脑获得的4.7%的市场份额很快被抢占，而施振荣一度希望能继渴望之后冲击美国市场的个人网络电脑、智能电视机和游戏机均无疾而终。这是1990年代宏碁第二次在美国溃败。

　　为能实现60岁退休的愿望，1998年时，施振荣着手公司的再度重组——媒体长期将此次调整称为“二造”，但施振荣认为这只是为其退休所做的铺垫，应称为“准二造”。

　　顺应当时集团既有的发展方向，宏碁被分为五个次集团，包括宏电集团、明?集团、宏科集团、宏半导体集团和顺应网络大潮而诞生的宏网集团。

　　施振荣的此种做法，在相当程度上是为了对麾下几名有接班人潜质的后辈的资源分配：林宪铭负责宏电、王振堂执掌宏科、李耀统率明基，而当年与施振荣共同创立宏碁的黄少华主动申请负责网络业务。

　　理论上十分清晰的势力划分，很快呈现出兄弟阋墙的景象。早期宏碁系内宏碁为主，明?为辅，明?借助宏碁的品牌和销售渠道，但随着明基的规模越来越大，甚至超过宏碁的规模后，明基的销售就受到了约束。而对于宏碁而言，明?对于其品牌影响则不可知。林宪铭和李耀就因宏碁与明?的资源纠缠不清而杯葛对方。宏碁指责对方在海外的销售人员借着宏碁源与当地经销通路商建立关系，等到销售人员与通路商建立好关系之后，又把宏碁人员一脚踢开，向总部邀功。林、李二人的争执，以及林宪铭表现出的高调与对公司一把手位置的觊觎，均让多年来强调以和为贵的施振荣十分为难。

　　终于，因为连续失去代工业务，宏碁电到2000年时出现四年内首度下滑，林宪铭承担责任，在宏碁的“二造”中成为代工业务的负责人。

　　因技术落后与规模小于对手，宏半导体集团投资生产DRAM(动态随机存储记忆体)的半导体在价格战中大亏，不得不转售给台基电。而曾经大规模投资的网络业务，也随着行业泡沫破碎而损失惨重。

　　更糟糕的是，广达(行情 论坛)等代工厂商的兴起，让宏碁的代工业务遭受重大挑战。因为宏碁自有品牌的兴起，大量原有客户担心将自己的电脑外包给其生产，会壮大这一潜在对手。到2000年时，宏碁只剩下两名代工客户，可谓惨淡。

　　公司状况恶化后，内部矛盾显现出来：负责研发、制造的策略性事业单位(SBU)和负责区域营销的地区性事业单位(RBU)开始相互怪罪，一边认为对方的产品缺乏竞争力，另一边则指责对方行销乏力。

　　施振荣最终不得不承认，这一分工方式导致集团资源分配不均，各家公司为了扩张重复投资。

　　为了集团再造，施振荣不得不一改以往仁慈的姿态，亲手解除了宏网集团对网路事业的主导权，这让该集团董事长黄少华异常难过：“Stan(施振荣)是放弃我们了吗？”施虽承认其对公司贡献巨大，但在大重组时，必须做出功过分明的姿态：“我们年纪都大了，集团会肯定我们的成就，但是我们也要交班，做完这次改造，我跟你一起退休吧。”

　　

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