解析施振荣(3)

施振荣评：

　　⊙关于自创品牌

　　　.自创品牌就像在许多山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费，因此企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。

　　　.自创品牌有几个要件：订定阶段性目标、看得远、出发得早、小碎步前进、体力不济立刻稍作休息，最重要的是，绝对不要放弃。

　　⊙关于国际化风险

　　　.企业在国际化的时候，常因无法有效管理资产而陷入困境，其中以应收账款和库存管理这两项是永远的挑战。宏碁的两次企业再造可说是透过不同的组织架构和经营理念来解决自有品牌的这两项挑战。

　　　.从风险管理的角度看，一是要先在你熟悉的本土市场发展，同时锻炼人才和管理系统；二是进入新的海外市场时，一步步推进本地化。宏碁的笔记本电脑在欧洲做得比较好，现在它99%的员工都用当地人。当然，这有一个过程。我们先建联络办公室，再做寄存式的分销，再建地区总部，先是我们自己的人控制，再交给本地人；三是要定期审计，直到下面的公司建立起一个好的信用系统；四是在业务扩展前，就要去建立管理方面的“基础设施”。

　　　.品牌价值＝品牌定位×品牌知名度

　　　.“老二主义”:宏碁之所以谈新鲜科技，而非新科技，因为绝大多数突破性的新科技，往往因客观环境(如技术层次、规模、对大众的说服力)的因素，失败率很高。因此我们对新科技没有绝对把握，也不愿意做太多投资，宁可在技术确定成熟之后，快速跟进，再将技术不断翻新，让技术保持新鲜。

　　一造宏碁

　　“龙腾计划”出师不利，1991年宏碁经历了历史上最大亏损，亏损额高达6亿。这促使施振荣决定在1992年对宏碁实行全面改组，并将这段经历详细记录下来，这就是至今仍倍受推崇《再造宏碁》。

　　除了业绩冲击，行业变革也让宏碁感受到了压力：以往电脑产业以统合模式存在，每家公司按照自己的标准生产，而兼容机的出现，导致行业发生了分工整合。虽然这引起过宏碁的注意，但是由于宏碁当时各事业群和关联企业有相互采购义务，宏碁迟迟未敢采取这种模式。当时宏碁之进退两难，在施振荣看来，如同“锅里的青蛙”。

　　而宏碁内部遇到的管理问题，更令施振荣担忧：资金太多引起“大头症”，组织大而无当造成“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。

　　施振荣当时面临的，是一次同时进行战略扩张与管理改革的挑战。

　　1989年起，施振荣就开始酝酿公司的大变革。11月时，他召集公司300余位经理级以上中高层举办为期两天的研讨，名为“天蚕变”。这一源于武侠小说的变革主题并不像故事中那么浪漫，当时施振荣已经逐渐意识到，他面临的问题是：要命还是要面子。

　　裁员由此开始，台湾和美国两地共有400名员工被资遣。裁员当天，施振荣正在参加青年总裁协会的新春研讨会，刻意专注听讲的施脑子里只有一句话：“有很多是老同事……”

　　更大的变革是随后的企业改造。从组织到流程，若不变革，宏碁生存为难。

　　为催动改革的进行，施振荣设计出日后广为流传的“微笑曲线”：按照各个环节产生的附加值的多少，把制造业价值链勾画出一个微条曲线。上游研究开发和原料零件以及下游营销售后服务等等利润相对较大，而中间的组装加工环节利润较小。这样的曲线，正好是一个完美的微笑。施以此鼓励员工将宏碁的竞争力升级。

　　最初的做法，还比较保守：根据粗估当地销量，宏碁先将电脑外壳等大件配件以海运方式出口，为了节省运输成本，电脑外壳里再装满低价值的零配件，价值高的CPU等则直接向外部采购，请其运送到装配线。而价值高且不断翻新的主机板则留在台湾，等订单到后再以空运的方式发货。但这样的方式，也只能部分降低运输成本和减少时间差对产品售价的影响。

　　真正让施振荣放手改变做法的，是他看到《哈佛商业评论》的一篇文章。作者发表趋势预测说，由于科技和交通的发达，未来能续保竞争力的，将是“不制造电脑的电脑公司”(Computerless computer company)。这意味着，设计和研发，将是未来的电脑公司的业务核心，制造则可以外包解决。

　　进一步受麦当劳的启发，施振荣把它阐述为一种让员工更容易清楚了解的理念，“速食店式”的产销模式。“很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜，品质一致的宏碁电脑。”施振荣说。

　　在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏碁在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏碁分散在世界各地的34个组装据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。

　　如何在全球范围内组建如此多的装配点？有美国直接投资的失败经验在前，施振荣恢复了“当地合作伙伴占大股”的原则，成效颇为不俗。

　　1992年10月，宏碁投资墨西哥Computec公司19%的股权，加强开拓拉丁美洲市场。这是再造宏碁的核心理念“全球品牌，结合地缘”的开始。1994年，据IDC的统计宏碁在当地市场的销售量都高居第一，在墨西哥，更一度超过HP和Compaq的市场占有率总和，达32%。后来，因为两家公司合作默契，双方展开了更大层面的合作。此后，该合资公司更是登陆墨西哥的股票市场；而在新加坡股票市场挂牌买卖的宏碁国际，亦是如此。

　　如此，在随后的三年多时间里，宏碁迅速在全球建立了34个组装点。施振荣也把宏碁的国际化模式重新阐释为“全球品牌，结合地缘”。之后，这一模式被写入哈佛商学院教材，成为“第四种国际化模式”。

　　不过“速食店产销模式”的弊端比较快地显现了出来：台式电脑过度强调在当地组装，在早期，宏碁有足够的人才进行管理，品质能够保障，但当发展到30多家装配厂后，足够水准的管理者不足，各地品质不一，且造成库存偏高。所以后来就缩减当地组装，改为集中到大的地区来组装甚至交给ODM供应商负责组装。

　　当宏碁在21世纪取得了欧洲市场的成功，施振荣找到了海外销售的要诀：如果不像三星(行情 论坛)和日本公司一样足够强势，就必须做到有效的营销管理当地化，管理费用要低，反应要快。

　　刘英武在任期间，曾一改宏碁以往各部门以及关联企业的交易价格没有一定的标准，常常出现A部门补贴B部门的情况，要求各部门实施利润中心制度，以各自部门的运营成果为准。这原本是希望宏碁朝经营合理化跨步，但导致了另外一种混乱：制造部门，希望以市场价格出货；但营销部门，希望以更具市场竞争力的低价格进货。

　　刘离开后，施振荣并未完全废弃此种管理方式，而是升级为“主从构架”方式。

　　进入1990年代，电脑的发展趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑，客户-服务(Clinet-Server)模式开始出现。施振荣借用这个新兴的电脑架构，着手建筑宏碁的新型组织。

　　主从架构是指许多可以独立作业的“主”(Clinet)和功能更强的“从”(Server)密切结合的网络系统。用于宏碁的运营上，施振荣把分散的关联企业和子公司全都当成主从架构中的“主”，要求它们自行决策，独立经营；企业总部则扮演“从”的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有所求时，出面发挥协调功能。

　　后来当互联网在全球兴起，施振荣甚至希望模仿网络的结构，在企业内实现“联网组织”，但成效并非很好。这主要因为网络只要制定好相应协议(Protocol)即可运转，而人之间的互动是难以只用协议约束的。至今，主从结构仍是宏碁最重要的组织方式，不过，企业实行主从结构的主观条件之一，就是企业领导人必须放心并乐意大权旁落——这并非有多少企业家可以做到。

　　1995年推出的风靡美国市场的渴望电脑(Aspire)，便是这种构架下诞生的代表。1994年底，宏碁北美洲公司决定开发一款集多重功能于一身的，操作如电视机般容易的电脑，1995年初，公司将方案交于外部公司设计，而直到产品出来，施振荣才被告知。更值得一提的是，当年9月，产品便推出市场，立即风靡美国。

　　这款圆弧造型机身，以墨绿、灰黑为主色调，拥有精心设计的舒适键盘的电脑，价格并不高昂，一度为宏碁在美国赢得了4.7%的市场份额，让它在当地一举成名。1996年时，仅此一种产品就为宏碁美国公司创造了14亿美金的收入，较前一年增长62%。

　　

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