解析施振荣(2)

施振荣评：

　　⊙关于财务控制：

　　.企业从创业开始一直不断的发展，这整个过程中，财务管理是很关键的一点，我曾经提出“借钱必倒”论，从文字上来讲也许有语病，但这个想法主要的意义在于，如果以短期 借贷的资金来作长期的投资，当事业受到内外在因素影响而运营不顺的时候，这种做法就会造成企业的重大危机。如果企业不改掉这种借钱文化，迟早都会倒闭。二十八年前我创业的时候是这么想，到今天我的想法还是不变。从另外一个角度来看，1997年东亚金融危机就是由这种借钱做生意的亚洲文化所引发的。

　　.我们在创业之初的约法三章，包括：公司撑不下去时，由少数人留守，其他人到外面找工作以维持公司的营运，共同创业者的薪水打折；创业初期由我作主，必要时如果我的领导能力或财力不足，就找其他人来领导公司；虽然我和我太太拥有一半的股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。这些约定其实已经纳入公司治理的概念，在公司还这么小的时候就已经开始塑造尊重公司治理的企业文化，这是宏碁经历近三十年挑战而不衰的重要原因。

　　⊙关于人才培养

　　.创业是对人性的创业，我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。

　　.宏碁向来有个理念是，企业的日常活动，七分为现在，三分为未来，也就是说，目前的力量七分放在赚钱，三分用于训练人才、培养能力等非为现在赚钱而做的准备。而在七分努力所产生的利润当中，又有三分的利润必须用于投资未来，所以，眼前的获利实际只有四分，如果年终的报表上显示出这样的结果，那时最理想的，这表示企业永远都有四分的获利，我将它称为“七三四模式”。

　　⊙关于企业文化塑造

　　.从公司规模还小的时候就开始塑造企业文化，会比较容易。随着客观环境的变化，以及企业规模的成长，企业文化也必须适时地做出必要的调整。企业不断地成长，在不同的阶段应该根据新的愿景来检视原有企业文化的基本信念是否适当，是否适用于新的环境和新的时代。

　　.企业文化的形成，绝不能靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。我相信，即使再强势的老板，顶多也只能影响一百个人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的程度就相当重要。我们将此文化纳入升迁制度，任何主管的升迁得看他培养多少部署，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个企业文化才能生根，茁壮。

　　.企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。

　　国际化受阻

　　由于宏碁已经获得的成功，以及多年保持着100%的营收增长，它很快就吸引了众多投资者的眼球。1987年，当时全球最大的保险集团美国宝信(Prudential Insurance Company of America)向施振荣提出投资建议，但如何定价始终无法敲定。此时，中华开发公司提出，以宏碁净值的两倍入股宏碁，这成为宝信，以及后来的美国大通银行、日本住友、花旗等集团入股的标竿价格。

　　至1988年宏碁以岛内第一支电脑概念股登陆股市时，其资本额已达扩充到22.6亿，上市当日股价即从47元涨至百元以上。

　　在上市前，1986年时，施振荣已开始谋划全球战略。这出于一个很简单的考虑：身处于台湾这一狭小市场，宏碁始终只是全球电脑领域的一个小玩家。

　　其时，宏碁营业额已经逼近80个亿，施振荣果断发布了“龙腾十年”的发展计划：第一个五年，宏碁关系企业的总营业额要达到400亿元；第二个五年，也就是到1996年，营业额要达到1200亿元。施计算，只要第一个五年平均实现25%的增长，第二个五年平均实现15%的增长，目标就可以轻易达成。

　　“怎么可能？”其时的台化公司协理王文渊当面质疑施振荣。施回应说，你我的空间都无限大，“不过，机会在国际市场。”

　　当年内，施振荣空降了宏碁第一位外籍高管，前IBM与台湾资讯工业策进会的前瞻公司总经理童虎。之后原台湾惠普科技公司副总经理吴传诚、美国国善电子总经理庄人川、IBM的美籍总经理麦肯兹等悉数被施引入宏碁。

　　这一大量招募空降兵的行为在不经意间引发了波及公司灵魂的斗争：宏碁的企业文化并非全盘复制于国际电脑巨子，而是中西两种文化合壁的产物，外来高级管理者的做法在宏碁内很难立刻调和。

　　大麻烦开始于1989年4月，施振荣挑选刘英武任宏碁总裁。刘此前曾任职IBM圣荷西研究所电脑部主管，总公司组织部主管，办公室系统及工作站副总裁等职，是华人在IBM内任职最高者。而在进入宏碁之前，刘英武正指挥着数千人负责开发IBM最精密复杂的软件。施振荣把刘奉为他的“秘密武器”，希望借此推动宏碁的全球扩张，并把宏碁?的日常运营转交给了他。

　　刘英武上任后，在没有深入考察宏碁的情况下，简单地试图将IBM的中央集权文化注入松散管理的宏碁，为了加速决策速度，刘经常召集经理人员开长达四到六个小时的马拉松会议，直到每个人都同意他的决策为止——这与施振荣多年来的管理风格大相径庭，令宏碁的管理层相当不适应，导致很多公司内原有骨干选择了离开。

　　在刘英武的到来之前，宏碁已经并购了美国康点(Counter Point)公司，并购之后，宏碁推出了第一台迷你电脑Concer，但由于个人电脑技术的迅速发展，迷你电脑商机全失，宏碁不仅扩增发展空间的算盘落空，反而多出100多名美国员工的薪水负担。

　　而刘继承IBM“完全控制型”的风格，进一步把宏碁带入了一连串的昂贵并购。在德国，施振荣建议购买当地分销商的一半，但是刘坚持用IBM的方法购买100%的股权。他成功了。但结果是，从老板到员工，全部团队被替换，买来的公司很快亏损。而在美国，刘说服了宏碁花了9400万美金，高额溢价购买了电脑厂商高图斯公司(Altos)100%的股权，但随即他们就在向原管理层发放遣散费的问题上被困住了。

　　施要求高图斯改用薄利多销的方式扩大市场占有率，但由于当时仍是收购前的管理者当任，执行遭到抵制。而此时，由戴尔等新型电脑公司发起的直销模式已经开始大行其道。“大约并购半年后，我和刘英武就发现不对，当下便决定缩小它的规模”，施振荣回忆说。

　　另一个由刘主持的收购是对美国SI(Service Intelligent)公司的收购，希望以此配合拓展美国市场展开。宏碁原本计划利用SI公司为据点，在美国各地设立维修站点开展服务，但由于销售并未打开，最终均成冗员。尽管并购该公司仅花费50万美金，但施振荣估算，几年内，SI造成的亏损高达2000万美元。

　　如果回顾宏碁早期的历史，会发现施振荣热衷采用的是寻找当地的企业或者自然人伙伴，并由对方占股60%以上的合资方式。甚至施振荣本人认为：“宏碁的历史可以说是一部不断合伙的历史。”这一做法不仅对当地伙伴有激励与制约的作用，同时便利了宏碁集中资本，投入高科技含量的产品研发。康点和高图斯的溢利并购，让施振荣坚定了走回老路的决心——即后来的“全球品牌，结合地缘”。

　　在美国宏碁公司运营的损失，很大程度上造成了台湾公司三年时间的不盈利。1991年，宏碁开始实施裁员。施振荣估计，这一行动可为公司每年节省2.7亿新台币的开支。但由于同时需要承担品牌支出，模仿戴尔直销导致利润大幅下滑，宏碁当年出现创业以来的首次赤字，亏损达6亿多新台币。1992年，虽然宏碁盈利5600万新台币，却主要是施的卖地收入，当年，施振荣出卖土地、厂商和股票共获得6.87亿新台币。这意味着，当年亏损6.31亿新台币。

　　1992年4月，施振荣到达美国，与刘英武谈完公事以后，刘问施：“我是不是辞职比较好？”施回答：“这样可能比较好吧。”

　　关于宏碁的早期国际化失败，似乎不难归咎于空降兵的能力不足之上。一旦空降兵与原有团队发生冲突，领导者必须支持空降一方，原有团队的积极性则大受打击，由此企业人心分离，效率低下，方向失控并最终威胁至企业生存。

　　但施振荣没有将责任全部推卸出去，他承认，“空降部队”在宏碁没有发挥预期效应，不是他们能力不好，也不是不努力，是时不我予。而他对刘英武的评价是：“他是个专家，但不是个企业家，他有丰富的管理经验，但毕竟不曾拥有及经营过自己的公司。”

　　关于专家与企业家的辨识，可谓此一期间施振荣最大的收获之一：后来他所最倚重者，如王振堂、李耀、林宪铭，均属于足以因地制宜创造局面的企业家，而不是锦上添花的专家。

　　简单地引入外来者，证明并不能立竿见影地提高企业的竞争力，相反，太早授权给当地的管理者，当他们对宏碁的认同感还不够强的时候，自然也缺乏为公司着想的心情。而当时宏碁对外派的管理人员采取任期制，外派满两年就调回台湾，让很多人才刚了解情况就回到本部，同样限制了国际化的表现。

　　此期间另一心得是“老二主义”。宏碁早年曾试图依靠对特定技术下赌注而提升自己在行业内的权重，但针对IBM AT电脑开发的微通道架构(MCA)和与微软、康柏合作研发的针对Windows NT的PICA芯片(高功能输出入及微处理机构架)，都泯然于市场。两款产品消耗了公司大量资源，更让其在集成电路领域被威盛(行情 论坛)、联发科(行情 论坛)技赶超。

　　对于多年来持续盈利，甚至长期保持100%增长率的宏碁而言，1980年代末开始的第一次国际化努力难言胜利：公司在1990到1992年之间出现了赤字，后来施振荣也承认“(国际化)超越了我们的能力”，甚至他一度请辞董事长职位。

　　不过面对外界问及会不会撤离美国，施的回答更为坚决：“绝对不行，一旦撤退无异倒退十年。”施振荣身边的人士回忆当时施的国际化情绪，曾有生动比喻：“恨不得生为外国人。”

　　

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